制定计划的重要性8篇制定计划的重要性 营销计划就是对付变化的有力武器 一年之计在于春，企业在做好上一年度总结的同时，也要做好这一年度的营销计划，很多企业年初制定计划轰轰烈烈下面是小编为大家整理的制定计划的重要性8篇,供大家参考。
篇一：制定计划的重要性
计划就是对付变化的有力武器一年之计在于春，企业在做好上一年度总结的同时，也要做好这一年度的营销计划，很多企业年初制定计划轰轰烈烈，到头来草草收场，落得个虎头蛇尾的结局，而更多的企业信奉“走到哪里黑，就在哪里歇”，干脆就不制定计划，这样的企业“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”就不足为奇了。企业在营销计划上的失败折射出企业在计划力上的缺失。
现在执行力在企业里提得比较响，但执行的标准是什么，什么才算好的执行，环境变化了该如何执行，并没有真正地研究过，很多企业还简单地停留在理念的灌输和政策的宣导上，培养员工以业绩为中心的执行文化，却少有执行的标杆和尺度。这不能不说是企业执行力的一大缺憾。要解决这个问题，就得从计划开始，强调企业的计划力。
企业营销计划是企业在上个计划执行的基础上全面分析营销影响因素和各个环节之后提出的解决办法，是对营销工作的全面反省和提高，是对自身营销理论与实践最深刻的认识。我周围的很多朋友常常发出计划赶不上变化的感叹，尤其是做营销的，做得好的哪一个不是在与时间赛跑。推出的一个新品刚刚上架，竞争对手相似的新品也上市了。当自己的销售情况稍有好转，竞争对手开始发动价格战。心急火燎地解决了这边的窜货问题，那边又出现了压价冲货，整个营销队伍成了救火队伍。营销人员面对千变万化的市场，真的束手无策吗？事实上，营销计划就是对付变化的有力武器，如果把握了变化的规律，我们甚至可以引领变化。
掌握企业成功关键因素（KFS ）是营销计划制定的基础工作
成功关键因素是影响企业成功的关键因子，把握住这些关键因子，企业就会在制定营销计划时，充分考虑如何调动和利用资源，不会陷于无谓的浪费。
行业不同，成功的关键因素不同。对于流通企业，诸如百货业，成功的关键因素是提高单位面积的销售额。因此，对商场的选址和布局，组织和调动货品，货品的陈列和出样，促销时机和商品的选择，都要有通盘的考虑。而对于家电企业，成功关键因素就显得比较复杂，似乎技术的先进性和市场的管理水平同样重要，成功的家电企业必然是哑铃型的企业，那种放弃两端，注重中间生产的企业，比如格兰仕等，要么转型，要么等死。在竞争日趋激烈的家电企业中，已显露出技术和市场这只天平对企业的影响，本土企业依靠市场运作，在上个世纪九十年代取得霸主地位，而在现在技术升级换代的时期，跨国企业又卷土重来，有重新夺回霸主地位之势。家电企业做计划，就必须考虑到技术的发展走势和市场的竞争态势，做好技术与市场的平衡和衔接。对于快速消费品（FMCG）而言，加快货品的流转速度，是其成功的关键因素。因此，快速消费品行业的广告和销售网络就显得尤为重要。
围绕成功关键因素，我们可以考虑一旦环境发生变化，是如何影响企业成功的关键因素的，从而制定出相应的应变措施，因此，掌握了成功的关键因素，计划就会有章可循，不会无的放矢，应变计划也有了，不打无准备之仗。成功关键因素分析使我们把计划的 80%的内容已经考虑进去了。
营销战略计划，执行计划，操作计划各有分工，互为补充
营销计划的三个层次，战略计划，执行计划，操作计划分别从时间上与三年或五年计划、年度计划、季度或月计划相对应。其中战略计划指明方向性的问题，是企业高层在对影响企业发展的因素做全方位的思考以后所做的总体部署。战略计划越是清晰，对周围的环境变化反应越敏捷，采取的措施越果断。有时候，很难对战略计划的价值做评估，但是，从长远的
角度看，它已经决定了企业在行业中的地位，最终决定了企业的成败。执行计划是对战略计划的贯彻落实，基本是在一年内对营销资源的规划和使用安排。操作计划是对执行计划的具体落实，操作计划并不完全是基层员工的职责，它需要发挥全员的智慧，并且利用企业原先积累的经验，往往是操作计划上的失误而使整个全盘计划泡汤， “魔鬼往往隐藏于细节之中”，操作计划制定的好坏可以衡量一个企业的营销计划能力。
我们最容易犯的错误是营销战略计划、执行计划和操作计划相互脱节，要避免这个现象的发生，需要用“目标－手段”链来规划整个计划，使之成为有机的体系。手段是为目标服务的，下一层级的目标是这一层级的手段，把各个层级的“目标－手段”串联起来就构成一条“目标－手段”链。目标的制定要符合 SMART 标准：SMART 是以下五个词的简称，特定的（specific）、可测量的（measurable）、一致同意的（agreed upon）、现实可行的（realistic）、时间相关的（time related）。
比如，一个家电企业这一年度的总的目标是“销售收入比上年增长 15%，完成销售额118 亿，市场占有率提高 5%，达到 25%，应收账款控制在 5%以内，回款率 95%以上，营销费用控制在销售额的 20%”。这样的目标制定出来，那么就要分析销售增长的源泉是什么？增长的源泉来自于两个方面，一个是市场的自然增长，另外一个是抢夺竞争对手的市常要实现这样的增长需要什么手段？在老产品增长乏力的情况下，是否可以利用新品抢占市场？是否可以通过营销网络延伸来实现增长？一般企业的营销费用每一年占销售额的比例基本是持平的，那么营销费用的增长比例与销售额的增长比例是一致的，我们就可以根据上一年度的营销费用的执行情况，合理地规划下一年度的营销费用。这样在各个营销项目的用度上不至于太离谱。那么这一年度的任务可以是：“有 50 个新品上市，达到销售额 10 亿；营销渠道重心向下移，开发县级市场；把销售队伍扩大到 500 人，成立西南分公司；规划合理的产品线组合和销售政策。”
营销执行难的根源是计划出现偏差，计划出现偏差的根源是计划没有控制和更新程序营销执行难的根源是计划出现偏差，计划出现偏差的根源是计划没有控制和更新程序
我们经常被所谓执行难所困扰，要追究执行难的原因，有人更愿意归结为人，这也造成了营销人员流动性大的原因之一，营销人员引咎辞职，而根本问题没有解决，执行难照样存在，殊不知我们在实施计划的方法上可能开始就错了。其实，计划出现偏差并不可怕，问题在于是否对计划的实施结果进行跟踪并采取有力措施，并在下一个阶段对计划进行修正，处理计划实施过程中的偏差。“PDCA”工具在执行计划中是一个不错的思考方法。“PDCA”俗称戴明环，是由美国质量管理学家戴明提出来的。PDCA 的含义如下：P（PLAN）代表计划；D（DO)代表执行；C（CHECK)代表检查；A（ACTION)代表行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个 PDCA 循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。这个循环的时间可长可短，短的就是一个促销方案，持续时间半个月，长的可能是一份年度营销计划，持续时间一年。这种循环环环相扣，大的循环套小的循环，持续下去我们就可以形成系统的解决问题的方法体系，把以前的营销经验积累下来并加以利用，这样的组织才具有学习型组织的基本特征。
营销计划要与其他部门的计划相衔接，使营销计划张弛有度，游刃有余
营销计划是所有其他部门制定计划的起点和核心
财务部门依据营销计划来制定预算，同时，对营销计划的合理性进行评估，有时，来自财务部门的数据对营销计划有着至关重要的影响，比如，单品的销售毛利率决定了对这一单品的营销运作的回旋余地有多大？怎样进行营销运作能提高产品整体结构的利润率？资金的周转速度有多快？营销部门如何通过规划产品结构，对货品进行调度，安排广告和促销，减少库存，加大资金回收力度来提高资金的周转速度？销售费用是多少？各销售人员的销售费用占各自销售额的比例是多少？ 生产部门依据营销计划来采购原材料，安排生产，各个产品的生产比例在年初有一个大致的计划，采购可以据此下单，并在年中依靠淡旺季的差别合理组织生产，同时，生产部门对营销活动也会产生很大的影响，原材料价格的上涨，停工待料而延误交货期，生产成本居高不下将直接影响市场的竞争力。西门子手机就是由于设计和生产出现延误，使得部分市场遭诺基亚及三星抢走。
研发部门依据营销计划组织研发力量进行技术攻关。产品的很多改进都是通过顾客在使用过程中反馈的结果加以确定的，研发有时候也来自于竞争的压力和占领市场的需要。总之，营销计划为研发提供了方向性的指导，研发为营销提供了灵感和激情。
营销计划依靠数据、数据、还是数据
营销计划是由数据累积起来的，这句话一点也不为过。我服务过的企业中，营销凡是管理好的，都是依靠市场数据说话的企业，营销管理差的企业，对市场数据就不那么敏感了，有的甚至稀里糊涂，一无所知。
当然我们利用数据，是要把它用活，数字本身没有特别的意义，必须经过整理、分析、归纳，比较才有特别的含义。对于市场数据，我们要有追根究底的决心，分析数据所反映的本质，孤立的数据往往看不出来问题，必须对数据加以比较，才能反映客观的现实。
我的一个朋友任营销总监，有一个区域的销售额是其他同样经济条件的区域的两倍，而花在这个区域的营销费用是其他区域的三倍还不止，他果断地调整了费用投入，提高了整个公司的销售额。还有一个朋友，他所管辖的临近两个省其中一个省销量有大幅度攀升，他不喜反忧，据他分析原因，可能是窜货了，结果真印证了他的话，接下来处理窜货弄得他焦头烂额，但由于他见识得早，立即纠正，还好没有造成太大的影响。
营销人员对变化并不要害怕，只要我们早发现，早处理，甚至掌握变化的规律而未雨绸缪，我们制定的计划在处理变化的市场时就能游刃有余。
三严三实开展以来，我认真学习了习近平总书记系列讲话，研读了中央、区、市、县关于党的群众路线教育实践活动有关文件和资料。我对个人“四风”方面存在的问题及原因进行了认真的反思、查摆和剖析，找出了自身存在的诸多差距和不足，理出了问题存在的原因，明确了今后努力的方向和整改措施。现将对照检查情况报告如下，不妥之处，敬请各位领导和同志们批评指正。
一、存在的突出问题
一是学习深度广度不够。学习上存在形式主义，学习的全面性和系统性不强，在抽时间和挤时间学习上还不够自觉，致使自己的学习无论从广度和深度上都有些欠缺。学习制度坚持的不好，客观上强调工作忙、压力大和事务多，有时不耐心、不耐烦、不耐久，实则是缺乏学习的钻劲和恒心。学用结合的关系处理的不够好，写文章、搞材料有时上网拼凑，求全求美求好看，结合本单位和实际工作的实质内容少，实
用性不强。比如，每天对各级各类报纸很少及时去阅读。因而，使自己的知识水平跟不上新形势的需要，工作标准不高，唱功好，做功差，忽视了理论对实际工作的指导作用。
二是服务不深入不主动。工作上有时习惯于按部就班，习惯于常规思维，习惯于凭老观念想新问题，在统筹全局、分工协作、围绕中心、协调方方面面上还不够好。存在着为领导服务、为基层服务不够到位的问题，参谋和助手作用发挥得不够充分。比如，到乡镇、部门、企业了解情况，有时浮皮潦草，不够全面系统。与基层群众谈心交流少，没有真正深入到群众当中了解一线情况，掌握的第一手资料不全不深，“书到用时方恨少”，不能为领导决策提供更好的服务。
三是工作执行力不强。日常工作中与办公室同志谈心谈话少，对干部思想状态了解不深，疏于管理。办公室虽然制定出台了公文办理、工作守则等规章制度，但执行的意识不强，有时流于形式。比如，办公场所禁止吸烟，这一点我没有严格执行，有时还在办公室吸烟。
四是工作创新力不高。有时工作上习惯于照猫画虎，工作只求过得去、不求过得硬，存在着求稳怕乱的思想和患得患失心理，导致工作上不能完全放开手脚、甩开膀子去干，缺少一种敢于负责的担当和气魄。比如，做协调工作，有时真成了“传话筒”和“二传手”，只传达领导交办的事项，缺乏与有关领导和同志共同商讨如何把事情做得更好，创造性地开展工作。
五是深入基层调查研究不够。工作中，有时忙于具体事务，到基层一线调研不多，针对性不强，有时为了完成任务而调研，多了一些“官气”、少了一些“士气”。往往是听汇报的多，直接倾听群众意见的少；了解面上情况多，发现深层次问题少。比如，对县委提出的用三分之一时间下基层搞调研活动，在实际工作中却没有做到。即使下基层，有时也是走马观花，蜻蜓点水，让看什么看什么，让听什么听什么。在基层帮扶工作上，有时只注重出谋划策，抓落实、抓具体的少，对群众身边的一些小事情、小问题关心少、关注不够。
六是主观能动性发挥不够。自认为在办公室工作多年，已经能够胜任工作，有自满情绪，缺乏俯下身子、虚心请教、不耻下问的态度。对待新问题、新情况，习惯于根据简单经验提出解决办法，创新不足，主观上存在满足现状，不思进取思想，主观能动性发挥不够。
七是对工作细节重视不够。作为办公室负责人，存在抓大放小，不能做到知上、知下、知左、知右、知里、知外，有时在一些小的问题上、细节上没有做好，导致工作落实不到位，出现偏差。
八是工作效率不是很高。面对比较繁重的工作任务，工作有时拈轻怕重、拖拉应付、不够认真。存在不推不动、不够主动，推一推动一动、有些被动。比如，文稿材料的撰写，有时东拼西凑、生搬硬套、缺乏深入思考。有时也存在着推诿扯皮现象，不能及时完成，质量也难以保证。对于领导交办的事项，有时跟踪、督导的不够，不能及时协调办理，缺乏应有的紧迫感，缺乏开拓创新精神，致使工作效率不高。
二、产生问题的原因分析 认真反思和深刻剖析自身存在的问题与不足，主要是自己没有加强世界观、人生观、价值观的改造，不注...
篇二：制定计划的重要性
、 计划的制定的重要性人人都在奋斗， 但结果不同
没有有梦想的人给有梦想的人打工
没有目标的人给有目标的人打工
本质的差异就是有没有人生的目标或目标感有多强烈 一、 什么是目标 目标是我们每个人在一生中想要达到的境地或标准(努力的依据、 不断进取的鞭策)
二、 制定人生目标的意义 1． 是人生成功的前提
目标+行动+坚持=成功
20：
80 法则
2． 目 标对成功具有导向作用
目 标导致人生的走向 ：
——平庸
——平淡
——非凡
举例：
哈佛大学的故事：
27%人
没有目标
——不如意， 抱怨（25 年后）
60% 人
目 标 模 糊
— — 社 会 中 下 层 ，平 淡 生 活 （ 25年 后 ）
10% 人
有 清 晰 但 比 较 短 期 的 目 标
— — 专 业 人 士 ，白 领 阶 层 （ 25 年 后 ）
3% 人
有 清 晰 且 长 期 的 目 标
— — 行 业 领 袖 ，社 会 精 英 （ 25 年 后 ）
差别仅仅在于 25 年前知道还是不知道自己到底要什么？
3． 目标对成功具有推动力， 有助发挥人们的潜能 4． 有目标就会有方法， 才能找到成功的方法（选择大于努力）
心有所想， 法有千种， 范文之工作计划: 目标、 计划的制定的重要性。
先有目 标后有路 三、 目标的要素 1． 时间性要素：
相对长期
穷人精算眼前， 富人规划未来
任何的成功都必须有积累的过程 2． 特定性要素：
要相对稳定， 一旦确定不要随便更改， 工作计划《目标、计划的制定的重要性》 () 。
3． 具体性要素：
具体化、 可视化， 避免大笼统， 不要将想法当目标
比如：
要成为伟人， 要赚很多钱， 过上好日 子， 而应有场景 4． 远大性要素：
目标一定要大， 要让人心热， 让人激动， 这样才能激发潜能， 才会有成就感， 才会不平凡， 才有价值。
5． 可实现性要素：
一定是可以实现的， 有现实可行性， 不是空想。
四． 如何设定目标 1． 设定起跑线（归零的心态）
2． 清晰表达目标（可视化）
3． 先定长期目标， 然后分解出中、 短期目 标（马拉松、 日本选手的故事）
五． 目标设定时应避免的误区 1． 要素不全 2． 过于保守， 不够远大 3． 依据现有条件设定目标， 而不是先有目标再找路 4． 依据现有能力设定目标， 而不是先有目标再上能力 六． 目标的达成 1． 自 己的意愿与决心， 确定自己要， 要强烈， 找一个理由去奋斗 2． 立即行动， 不断付出
人生伟业的建立， 不在于能知， 而在于能行 3． 坚持你的行动
坚持是达成目标的重要保证， 只有放弃， 没有失败 七． 强调几点 1． 一定要找到动力， 确定自己要 2． 行动力要强， 工作量要大 3． 永远和成功的， 积极的人在一起， 提高工作效率 4． 永远盯着自己的目标， 不要迷失方向 5． 积极学习， 提高能力， 把自己培养成人才， 具备成功者的特质 *成功者的特质 ①诚信——成功之本， 七分做人， 三分做事 ②自信——成功的动力 ③勇气——成功的基石 ④领袖精神——成功保证 ⑤爱心——成功要素 ⑥社交能力—— ⑦合作精神—— 事半功倍 ⑧创新精神 ⑨魄力、 主见性——果断， 不失时机， 不丧失机会 ⑩眼光——前瞻性， 把握主流 6． 行动， 行动， 再行动 7． 坚持到底， 永不放弃， 直至成功
（附录）
专注于明确的目标 100 个人当中， 大约只有两个人能够清楚自己一生到底要什么， 并且有一个可行的计划来达成这个目标——这些人都是各行各业中的领导者 请记住：
任何事情都不会偶然发生， 都一定是有准备的， 包括个人的成功， 成功都是下定了决心并相信自己的人， 以谨慎的计划， 切实的行动， 努力不懈达致的结果， 明确的目标是所有成功者的起点， 你必须首先弄清楚自己一生的追求， 然后一心一意专著于斯， 才能确保最终的成功
篇三：制定计划的重要性
一讲 计划的制定（上）一、 目标的重要性 作为普通员工， 可以不做计划， 因为领导会安排工作。
对于管理层来说， 必须学会做计划。
也就是说， 作为管理者， 一定要有前瞻性， 如果没有章法， 企业就会乱成一团。
1.明白目的地在哪里 计划的制定， 必须要明白目的地在哪里。
【案例】
“数一数二” 法则 GE 连续多年位居世界 500 强企业的前 10 位。
这是一家多元化企业， 按照习惯做法， 搞多元化是很危险的， GE 产业很多， 在全球大概有二三十万员工， 但是它没有得大企业病， 这与当初杰克· 韦尔奇提出来的“数一数二” 法则有很大关系。
杰克· 韦尔奇上任后提出了“数一数二” 法则， 他不反对在 GE 这样庞大的家族里面， 产品很多、 项目很多、 工厂很多， 他反对的是工厂、 公司在同行业里面不能做到前两名。
他明确提出， 每个公司、 产品、 项目， 都要争取在世界上做到数一数二， 也就是第一、 第二这样的位置， 如果做不到， 就“干掉” 。
例如 GE 原来生产电视机等小家电， 后来就专心做医疗器械、 飞机发动机。
亚洲首富孙正义的人生梦想 “如果没有目标， 你永远也不可能发现你究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。
” 这是孙正义的一句名言。
孙正义是日本软银的老板——现在的亚洲首富。
他本是韩国人， 二十多岁时开始在日本创业， 创业之初， 公司只有 3 个人， 一间小屋子， 办公室非常简陋。
但是他很有个性， 刚创业时， 经常开员工大会。
开会的主题是：
我 30 岁时要有几千万美金， 40 岁时要有多少亿美金， 50 岁时要怎样， 说的都是天文数字。
两个员工都觉得他的想法太天真。
但几十年后， 他真的实现了自己的人生梦想， 成了亚洲首富。
由案例可见， GE 能进入世界前 10 强， 孙正义能成为亚洲首富， 都是因为有目标， 人不能没有目标， 没有目标就没有方向。
作为管理者， 要确定企业的终点在哪里， 或者说目的地在哪里。
2.目标决定计划
目标是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准， 只要有效把握住目标， 管理活动就将是有效或高效的。
有了目标后就要制定计划， 并实现它。
目标是需要通过努力来实现的未来的成果， 只要一步一步去做就可能实现。
【案例】
将革命进行到底 毛泽东在井冈山打游击时， 以林彪为首的几个人提出红旗还能打多久的疑惑，毛泽东在极为艰苦的情况下写了一篇著名的文章——《星星之火， 可以燎原》 ， 这篇文章实际上解决了 目 标和计划的问题——目标是要建立自己的政权， 穷人要翻身， 农民要有自己的土地。
星星之火可以燎原， 就这样打游击， 慢慢发展根据地。
抗战时期， 很多人宣扬亡国论， 说弱小的中国不可能打败日本， 毛泽东写了《论持久战》 的文章， 其中谈到“得道者多助， 失道者寡助” ， 围绕这个目标和计划慢慢去做， 打败日本鬼子还是可以实现的。
解放战争时期， 有人建议以长江为界， 分江而治， 蒋介石领导的国民党管理长江以南， 共产党管理长江以北。
这时候毛泽东写了《将革命进行到底》 的文章， 要求解放军一直打到海南岛， 这就是当时的目标和计划。
由案例可见， 正是中国共产党始终坚定“将革命进行到底” 的目标， 才最终领导全国人民走向胜利。
二、 掌握目标管理 1.两种目标管理流程
宏观意义的企业目标管理流程 如果企业没有目标、 计划， 就不会做大、 做强、 做久。
宏观意义的企业目标管理流程，如图 1 所示。
图 1
宏观意义的企业目标管理流程
从宏观意义上来说， 企业的最高管理层， 首先要制定具体的目标， 例如销售额、 市场占有率、 利润等， 然后围绕这些主要目标向下分解， 分解到各个分公司、 部门。
围绕目标进行分解， 不是简单的数字分解， 而是把目标分解下去以后， 再实施、 控制，然后从上到下不断检查实施结果。
平时就要分阶段检查， 即确定每个月、 每个季度的阶段性目标， 然后检查实施结果， 再把信息向高层反馈， 反馈到高层以后， 不断对目标进行再调整，这就是宏观意义上的目标管理流程。
目标是指企业的大目标， 包括在什么行业做， 在行业内做到什么样的位置， 在行业内产品要达到什么样的市场占有率， 利润、 财务指标要达到什么样的高度， 客户满意度要达到什么程度， 这指的都是大的目标。
各个部门在具体操作过程中， 要实现的是大目标分解下来的小目标。
微观意义的部门目标管理流程 微观意义的企业目标管理流程， 就是各部门经理怎样在自己的部门里进行目标管理， 怎样落实计划， 如图 2 所示。
图 2
微观意义的企业目标管理流程
部门经理首先要制定目标， 包括本部门这个月的工作内容、 工作程度， 如何衡量、 如何布置。
布置下去以后， 经理还要不断检查、 督促、 辅导， 以帮助员工实现目标。
经理要做“教练式” 的经理， 不要做“警察式” 的经理， 通过辅导帮助员工实现目标。
2.目标制定：
从实际出发 作为管理者， 目标制定好以后就要制定计划， 制定计划时， 要着重考虑以下几点：
目标制定要合理 上级给下级制定的目标， 一定要让下级往上跳就能够得着。
如果跳一跳还够不着， 那么这个计划是不现实的。
目标要有可操作性
【案例】
目标要有可操作性 一群老鼠在开会， 开会的中心议题是：
猫来时， 用什么办法能让老鼠知道， 以免被猫捉到。
一个老鼠提出一个方案， 就是在猫的脖子上挂一只铃铛， 这样猫走到哪儿都会“叮当、 叮当” 响。
这样， 老鼠在偷粮食时， 如果猫来了， 可以赶快撤退。
老鼠们一听， 都鼓掌叫好。
但是方案有了、 计划有了、 目标有了， 接下来就是这个方案怎么实施， 派谁去挂铃铛。
谁也不举手， 谁都不敢去挂铃铛。
由此可见， 这不是一个好计划， 也不是一个好目标， 因为这个目标没有可操作性。
第二讲 计划的制定（下）
3.目标分解：
将目标管理运用于全体员工
分解总目标 要将目标管理运用于全体员工， 就要将企业的总目标分解到各部门、 各员工身上， 通过每个员工的努力实现企业的总目标。
例如， 企业的销售目标是 2 亿， 一定要把这个目标分解到各个部门， 因为这不只是销售部门的事情， 销售产品来自于生产部门， 还要靠后勤的保障， 因此这 2 亿的目标需要靠全体员工一起实现。
实现总目标 企业目标的实现要靠所有员工的努力， 销售人员对完成销售目标负有义不容辞的责任，但也要依靠生产、 市场、 研发等各部门的共同推动才能实现。
4.目标考核 有了目标， 定了计划， 分配了任务， 管理者接下来的工作就是进行考核。
各企业的经营范围不同、 生产规模不同， 考核方式也有所不同。
考核没有固定模式， 但可以从中找出一些规律， 即在制定计划或对员工进行目标管理时， 要在关键处确定目标， 考核关键地方， 让员工清楚地知道考核什么， 在什么地方考核。
考核内容要抓住重点 明确工作重心， 抓住主要矛盾。
对于规模比较小的企业， 做好销售工作应该是当务之急， 因此首先要管好销售部门。
对销售人员来说， 完不成指标就要扣考核分数， 拿不到奖金； 对财务部门、 人力资源部门、 生产部门的考核指标也应该同销售指标建立关联。
因为销售指标是公司的共同指标， 所有员工的工资奖金、 某些考核要素， 都应该和整体目标有关联， 让每个后方员工都知道他们的工作和前方的工作是紧密结合的， 是为前方工作提供支持、 配合的， 只有通过所有员工的努力， 才能实现企业的整体目标。
在关键处设立目标。
考核要在关键处设定目标， 抓住关键点， 不要什么都考核， 应该是越简单越好， 例如， 想要销量就考核销量， 想要产量就考核产量， 想要质量就考核质量， 想要成本就考核成本， 想要职能部门的团队增强合作力就考核团队合作力等。
对关键处的考核要尽可能细化。
【案例】
做事情， 抓重点 从前有一个猎人， 带着他的三个儿子到草原上打猎。
看到一只狼， 父亲就问：“你们看到了什么？ ”
老大说：
“我看到了一只狼、 一支猎枪， 还看到了一片茫茫无际的大草原。
” 老二说：
“我看到了一只狼、 一支猎枪、 父亲、 弟弟， 还有一片茫茫无际的大草原。
”
老三说：
“我只看到了一只狼。
”
这位父亲说：“老三是对的。
作为猎人， 就应该只看到猎物， 其他的都不要管。
”
上述案例说明， 考核时要抓住重点， 不要事无巨细， 什么都关注。
在对员工进行考核时， 要注意抓重点， 不要对常规的东西设立目标。
例如， 对迟到、 早退行为， 公司是有制度的， 如果违反了， 就要惩罚， 但不应该纳入目标管理范围。
考核标准要数字化衡量 目标管理是指， 考核对企业绩效产生影响的、 重要的因素。
过去， 企业曾用“德” “能”“勤” “技” 考核员工， 这种标准并不合理， 因为其中的某些要素无法用数字衡量。
所以，目标一定要用数字说话， 想办法将所有目标转化为数字， 没有数字的目标不叫目标。
【案例】
用数字说话 沃尔玛要求营业员对顾客的热情实行数字化标准：
第一个标准是 3 米线。
当顾客离营业员大概 3 米时， 营业员就要表现出自己的热情：
对顾客微笑。
第二个标准是 8 颗牙。
怎样算微笑, 露出 8 颗牙。
3 米线， 远了不行， 因为顾客看不见； 太近了， 突然一笑， 会吓到顾客， 也不行。
3 米线、 8 颗牙齿， 这就是用数字来衡量。
麦当劳、 肯德基要求店员对顾客的服务要周到， 同样是用数字化。
任何顾客进店 3 分钟之内一定要和他打招呼， 一定要讲“欢迎光临” ； 客人走后， 5 分钟之内要把桌子打扫干净。
由案例可知， 企业在做目标管理时， 要尽可能做到目标数字化， 否则， 就没有办法衡量、考核目标。
目标必须用数字衡量。
企业要想办法将考核目标数字化， 例如企业中经常谈到的客户满意度。
客户满意度是可以用数字衡量的， 既可以抽样调查； 也可以通过客户的流失率反映客户的满意度。
目标管理中的数字。
对员工进行考核时， 要用数字进行考核， 即将行为标准转化为数字考核。
表 1
目标管理中的数字考核表 目 标 修正意见
减少次品数量 控制次品率低于 0. 2% 节省费用 控制修理费， 全年不超 5 万元 加大销售力度 每月增加销售 60 万元， 回款 50 万元 尽快完成技改 7 月底技改结束， 8 月运转 加强员工培训教育 全年全员培训 2 次， 管理层培训 8 次，
出勤率不低于 96%， 离职率不高于 3%
由表 1 可知， 在制定目标时， 一定要注意：
第一， 具体化、 数量化。
例如：
要减少次品数量， 就是控制次品率， 使其低于 0. 2％；节省费用， 就是要控制修理费全年不超过 5 万元； 加大销售力度， 就是每月销售增加 60 万元， 回款 50 万元； 尽快完成技改， 尽快就是 7 月底技改结束， 8 月运转； 加强员工培训教育， 让员工爱岗敬业， 具体来说就是全年全员培训 2 次， 管理层培训 8 次， 出勤率不低于96％， 离职率不高于 3％。
第二， 少用形容词， 简明扼要。
在制定计划的过程中， 要尽可能避免“加大了” “尽快”等概念模糊的形容词， 要用明确的数字， 模糊的目标既不能实现也不能考核。
因此， 目标要具体， 尽可能不用形容词， 要简明扼要。
考核周期要长短结合 只有控制过程和行为， 才能控制结果。
对员工进行考核时， 考核周期要长短结合。
各企业的情况不同， 考核周期、 方法也不同。
一般来说， 考核周期应该尽可能短， 只有控制过程， 才能控制结果。
时间跨度的区别。
上层目标的时间跨度可大， 基层目标的时间跨度绝对要小。
在企业中，岗位的工作内容、 工作性质、 重要程度不同， 岗位对企业的绩效或者效益的关联度也是不一样的。
因此， 考核周期也不应该相同。
企业高层的工作相对来说比较务虚， 越往下， 工作越务实。
通常来说， 越往上考核， 周期越长； 越往下考核， 周期越短。
具体可参考以下建议：
第一， 公司的副总， 比如生产副总、 销售副总、 人力资源副总等， 每个季度考核一次；
第二， 副总以下的部门经理， 每个月考核一次；
第三， 生产部、 销售部、 人力资源部、 财务部、 综合办公室、 研发部、 采购部等部门，每个月考核一次；
第四， 各部门下面的单位， 例如生产部下面的车间， 每周考核一次； 有的销售部下面可能有销售分公司或者销售办事处， 对销售分公司、 销售办事处也要每个星期考核一次；
第五， 对车间员工每天考核一次； 对销售办事处的销售人员每天考核一次； 对基层员工每天进行考核。
企业要根据自己企业的实际情况进行调整。
三、 制定目标计划的原则和步骤 1.制定目标的 SMART 原则 制定目标必须符合 SMART 原则， 即：
第一， S——明确具体的。
即目标必须明确具体， 例如， 人力资源部规定年终奖金的分配方案必须在 1 月 10 日之前制定好；
第二， M——可衡量的。
即目标要数字化， 没有数字化的目标不是好目标；
第三， A——可接受的。
即员工愿意做、 乐意做；
第四， R——切实可行的。
即目标确实行得通；
第五， T——有时间限制的。
即好目标是有时间限制的。
2.制定目标的七个步骤 制定目标和计划要遵循以下七个步骤：
第一步， 理解并传达总目标；
第二步， 制定符合 SMART 原则的目标。
部门要围绕公司的总目标， 做一些具体事情、 具体规划；
第三步， 确定检验部门的目标是否与上级组织的目标一致；
第四步， 列出困难与阻碍， 找出相应的解决办法；
第五步， 列出实现目标所需的技能和知识；
第六步， 列出达成目标所需的合作对象和外部资源；
第七步， 确定目标的完成日期， 并书面化。
第三讲 沟通就是控制（上）
控制应该分三个阶段：
事前控制、 事中控制、 事后控制。
事前如果控制得不好， 会带来一系列...
篇四：制定计划的重要性
计划与工作总结的重要性 在现代的社会化大生产条件下， 生产技术复杂、 劳动分工细、 生产的专业化程度高， 部门间、 企业间和生产环节间的协作十分密切。在这种复杂的经济活动中， 各种生产要素不仅在数量上， 而且在空间和时间上都必须有合理的结构， 才能相互协调。
企业处于社会再生产过程的中介地位， 它连接着生产和消费这就要求企业必须加强计划性， 减少或消生产和消费的失调企业才能稳步发展。
制定好工作计划也工作人员使组织中各种活动有条不紊地进行的保证。
一、计划工作的重要性 计划工作就是在我们现在所处的地方和我们想要去的地方之间铺路搭桥。
工作计划的制定与执行的好坏， 往往可以决定一个工作项目的成功与失败， 乃至决定整个企业的兴衰存亡。
对于企业本身， 加强计划工作， 主要是为了减少失误， 提高经济效益， 具体表现在：
1.计划可以预测将会出现的问题， 而不会在问题突然出现时感到诧异。
2.健全有效的计划有助于设立各种具体目标， 从而形成一种任务感， 为这样一些目标而工作将有助于激励下属人员的工作， 以提高他们的工作效率。
企业的工作计划能指明企业的未来发展方向， 界定企业的发展界限， 并能有效地减少重复和浪费。
3.计划是一种履行其他管理职能的绝对必要的先决条件， 都依赖于对部门目标的充分理解和指导组织机构未来的健全有效的计划。
4.加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合， 发挥综合效应的作用。
美国企业家理查Ｓ 史罗马Richard.S.Sloma在《无谬管理》 一书中指出：
“对一件方案， 宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功， 切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失该方案之目标。
” 任何行动， 如果没有目标， 行动就是盲目的。
盲目的行动不可能达到理想的效果。
计划工作以计划的形式为笠稻芾砘疃峁┝嗣魅返哪勘辍Ｔ 诟丛拥木没疃校髦志靡蛩氐谋浠只钤尽４ τ谡庵只肪持械牧魍ㄆ笠担木纯鼋艿剿蚕⑼虮涞木靡蛩氐挠跋欤蚨嵊龅礁髦址缦眨缂鄹癫ǘ⒐┣笫Ш狻⒔鹑谑谐〉 谋浠取＜忧考苹芾恚梢酝ü孪瓤蒲гげ夂推笠的谕獠刻跫娜娣治觯贫ǔ鼍哂锌蒲б谰莺涂尚行缘男卸桨福佣苊獯蟮木缦铡６ 遥苹谥葱械墓讨校箍赏ü５ 募觳楹偷髡徊蕉糁撇涣己蠊姆⑸６ 愿丛佣啾涞幕肪常笠低ǔＲ贫 柑准苹允视Σ煌幕肪潮浠?计划工作， 通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、 时间上的合理安排， 使各种资源得到充分利用， 减少了浪费， 降低了流通成本， 提高了企业的经济效益。
特别是资金的有利利用， 对流通企业的正常经营和提高经济效益至关重要。
一份周密的计划可以通过资金需求与现金流量之间的衔接， 保证资金需要，也减少了资金浪费。
二、 计划工作失败的原因 虽然从最高管理层到最低管理层， 大家普遍都认识到了计划工作的重要性， 但是更常见的情况是各级管理者对计划工作没有真正承担起责任来。
这就意味着， 我们需要在管理工作的各个方面都创造一种推动人们致力于计划工作的气氛。
对计划工作的拖延推迟、 混淆了计划研究工作和计划工作本身、 不能拟订和实施妥善的战略、 缺乏有意义的目标、 低估计划工作前提条件的重要性的倾向、 看不清有多少种计划、 看不到计划工作是一个理性的过程、过分依赖经验、 不能运用限定因素的原则、 缺少最高管理者的支持、 缺乏明确的授权、 缺少足够的控制技术和信息资料、 抵制变革是导致工作失败的因素， 管理控制工作的任务是跟随着计划工作而来的， 它要确保计划在实际工作中得以持续地发挥其作用。
所以， 如果负责实行计划的人们不知道他们做的怎么样， 那么计划工作多半也不是很有效的。
当然， 导致管理者在计划工作中失败的原因并不止于此。
这些
失误只是更具有代表性和普遍性。
每一管理者在计划管理中， 可能有自己的特殊的原因而导致计划的失败。
因此， 每一位管理者都应该找出自己在管理计划过程中的不足和失败的原因三、 总结的重要性 古人讲：
“凡事预则立， 不预则废”。
意思是说，一切单位， 一切人不管干什么事， 事先都要有明确的目标， 都要有一个打算和安排。只有预先做好了安排， 有了准备， 有了计划， 才能把事情办好， 明确了奋斗目标，有了具体的工作、 活动程序， 也就有了监督检查的依据， 这样可以增强自觉性， 减少盲目性， 从而也就可以合理地安排人力、 物力、 财力、 时间， 使工作、 活动有条不紊地进行。
否则， 影响工作， 办不好事情。
因此制定出切实可行的计划， 是建立正常的工作秩序， 提高工作效率必不可少的程序和措施， 从而推动工作顺利进行。同时， 计划也是上级部门检查下级部门工作的依据， 还可以作为本单位工作总结的对照文本。
以前不当主管的时候， 还不时把公司里重要的事情记录下来， 然后总结一下， 设身处地的站在主管的角度去想想自己如果是主管应该如何处理， 这种反演的方法使自己受益匪浅， 也可以使自己在以后当主管时可以避免重蹈覆辙！
但是自己做了之后， 工作变得忙碌， 重要事情总结的惯例于是被抛到了九霄云外， 直到公司开始重点抓这项工作， 我才幡然醒悟， 原来自己已经这么久没有总结自己了， 自己这段时间的工作到底成效如何确实需要多总结总结了。
同样的， 初期工作还可以定期写计划， 周计划， 月 计划， 次序井然。
可是随着事情增多， 比如周日该写计划的时间却因有其它更重要的事， 于是便耽搁了， 久而久之， 计划没有形成文字， 只是在心里了。
当然工作不能没有计划， 只是没有好好理顺一下， 计划就没有那么的清楚了。
做其他事情也是一样， 忙碌之后很多重要的事情就被这样那样的理由所占据， 比如总结。
我们不一定天天总结， 也没那个时间， 但一段时间一定要抽出空来好好做下总结， 这样才会发现自己的进步， 这样才会事半功倍的工作！
四、 如何制定工作计划 不要把工作计划当作是交差了事的例行事项， 应该要藉这个机会，
重新检视自己的职场生涯规划。
制定工作计划的目的， 一方面是在跟主管沟通下阶段的计划， 另一方面也是作自我检讨。
在内容上， 对主管而言， 你是在设定明年预计达成的工作目标， 对自己而言， 是在设定自我突破的计划。
制定工作计划的第一步，是事先了解公司的阶段目标。
别忘了公司目标与个人目标 主管在设定你的下阶段工作内容时， 通常是在贯彻公司由上而下的阶段目标， 因此， 你必须先仔细了解公司的阶段目标， 这点很重要却总是被忽略。
另外， 你一定要花时间想清楚自己下阶段希望的成长， 是学习？ 是薪水？ 还是发展另一项专才？
如果你想要的是学习新技术， 你的工作计划就必须加入学习计划； 如果是想增加收入， 就必须制定增加业绩的计划， 或是调换部门的准备计划。
先了解公司的阶段目标以及个人的阶段目标，你在制定工作计划时才不会无所适从。
计划合理但要具挑战性 接着， 制定工作计划的原则是「勿好高骛远、 目标合理、 具有挑战性」 。
如何避免好高骛远， 设定合理的目标呢？
多数人在制定计划时不会想到自己的缺点， 于是， 建议可以找你的家人、 好友， 或是较熟的同事与主管， 请他们检视你设定的目标是否太过理想？ 制定的计划有没有避开或改善自己过往的缺点？
为什么要具有挑战性？
主管不会希望你只是去设定你原本就可以达到的目标， 他会期待你在未来的一年， 无论在工作上或学习上都能有所突破， 所以， 虽然要避免好高骛远， 但也得设定自我挑战的计划。
目标数字化、 行动具体化 有了上述的准备与调整， 接下来就进入实际制定工作计划的 4 个步骤：
1.目标数字化 只有形容词的空泛目标是没有意义， 所以要把工作计
划的目标与内容数字化， 例如时间化、 数量化、 金额化。
甚至， 连学习计划都可以数字化， 例如， 你预计花费多少时间学得某类技术， 或通过某项认证。
2.行动具体化 有了数字化的工作目标， 还要附带有效的执行计划。
拟定高度可行性的策略，除了让你在落实目标时有依循的步骤， 另外也会让主管更相信与支持你的工作计划。
3.学习计划 你应该同时制定阶段的自我学习计划。
公司对员工自我学习通常是抱持正面的看法， 有些公司甚至规定学习计划是工作计划应具备的项目。
学习计划应该清楚的包括：
学习项目、 学习管道与时间、 预计对自身工作产生的效益， 以及希望公司给予的协助。
4.与主管面对面沟通 我强烈建议， 完成工作计划后， 你一定要面对面地与主管沟通， 而不是只用电子邮件把工作计划传送给主管。
面对面沟通的好处， 是你可以透过主管的表情与肢体动作， 更清楚了解主管对你的各项目工作计划的看法。
你也可以藉由面对面的机会， 告诉主管你的中长期目标， 例如两年内希望从技术部门调往行销部门， 或是 3 年内希望担任主管职等， 请主管针对工作计划与学习计划， 给予建议。
总之， 不要把制定工作计划当作是交差了事的例行事项，应该要藉这个机会， 重新检视自己的职场生涯计划．
有了计划， 工作就有了明确的目标和具体的步骤， 就可以协调大家的行动， 增强工作的主动性， 减少盲目性， 使工作有条不紊地进行。
同时， 计划本身又是对工作进度和质量的考核标准， 对大家有较强的约束和督促作用。
所以计划对工作既有指导作用， 又有推动作用。
PDCAR计划法则最适合用于在做事中学做事， 以培养“今日事今日毕”和“不犯第二次错误”的习惯， 这两个习惯在西方管理界推崇为确保成功的两个工具. 个人计划参考资料：《PDCAR 法则:个人计划的第一法则》 《计划的重要性》 《计划 为何失败》 《我们的计划真的不如变化快？
》 《布兰德成功计划》 五、 制订工?/b>计划的作用 对于我们公司的每位管理人员的工作现状都是经常发现自己安排的工作做起来没有头绪， 觉得无从下手， 做完以后才发现做得乱七八糟， 离公司及自己想要的效果相去甚远， 其实这就是因为我们没有一个比较好的工作计划， 大家没有一个统一的目标，所以经常会出现这样那样的问题。
制订工作计划， 是每个管理人员必须做的事， 没有计划的工作， 大家做起来不能按照正常的、 正确的步骤来完成， 中间过程很容易出现偏差， 直接影响工作完成的质量。
其实制订工作计划不光是为了很好地完成工作， 其实经常制订工作计划可以更快地提高个人工作能力、 管理水平、 发现问题、分析问题与解决问题的能力。
在日常的工作中， 通过长期制订工作计划， 发现制订工作计划还有以下几个很好的作用。
1． 督促作用 人是有惰性的。
如果没有一个量化的指标， 靠人的自觉性来完成一项工作， 很容易出一些想象不到的偏差， 比如：完成时间滞后了， 质量水平降低了， 材料浪费了， 留下小尾巴了， 埋下隐患了……等等。
因此， 如果制订好一个计划， 按照计划的步骤、 要求来完成一项工作， 结果可能更令人满意， 计划起到一种督促与监督的作用， 预防和纠正执行过程中出现的偏差。
2． 提示作用 人脑不是电脑， 很多时候我们忙起来的时候会忘记一些东西，如果简单策划一下， 然后就开始执行， 没有制订出具体的计划， 很容易无意识或有意识地遗忘或忽略一些环节， 然而， 如果开始就制订出具体的计划， 将这些环节写进计划书中， 就可以提示到了某阶段要做哪些工作， 于是， 这时工作计划可以起到提示的作用。
3． 理清思路的作用 制订工作计划的过程是个思考的过程， 制订好工作计划以后， 在心中基本上对某个项目已经心里有谱了， “胸有成竹”了。
制订的过程中， 已经将工作思路理清了， 下面做起来就自然“水到渠成”了。
即使是出现一些
意外， 其最后结果一般也不会有太大的差异。
4． 备忘录与备案的作用 一个项目做完以后， 就很少有人再去经常关注它。
如果日后如果这个项目突然出现什么异常，需要重新对当时实施这个项目的一些细节进行检讨检查， 如果没有工作计划， 很难把原来的情况准确地反映出来。
这种情况下， 工作计划就起到了备忘录的作用， 它可以让你更快速、 更准确地找出问题点。
5． 锻炼思维与语言组织能力的作用 在制订工作计划的时候， 要思考， 并且通过语言组织表达出来， 如果经常制订工作计划，可以增强人的逻辑思维与直觉判断能力， 同时也增强了语言文字的组织与表达能力，可以锻炼人们在处理日常事务的时候对于一些常规或非常规的问题形成一套比较成熟的逻辑程式， 从而提高个人的工作效率。
6． 培养良好的习惯的作用 经常制订工作计划， 可以使人的生活、 工作和学习比较有规律性， 养成良好的习惯， 因为习惯了制订工作计划， 于是让人变得不拖拉、 不懒惰、 不推诿、 不依赖， 养成一种做事成功必须具备的习惯。
可以让你脱颖而出。
8． 总结与回顾的作用 在你这次制订工作计划的时候， 你可以回顾以前做的计划中存在的不足， 总结出一些经验， 因此你会不断地进步， 每一次制订的工作计划都会比前一次的好一些， 因为以前制订的计划项目已经付诸实施或已经完成， 完全可以从中总结出哪些方面好， 哪些方面不好，因此， 你在以后的工作中， 就可以提前预防再次出现同类问题， 让你做起事来得心应手。
有句话说：
一日之计在于晨， 一年之计在于春， 一生之计在于勤。
我觉得，一生之计在于计， 如果不会计划， 你的人生将如何经营。
还是计划一下好一点。
计划， 不一定成功。
不计划， 一定不会成功。
我更倾向于用“规划”一词， 更具有战略意义。
人生需要规划； 职业也需要规划。
七、 如何带动大家做好工作计划及总结1. 真对如何制定工作计划及我们需要什么样的工作总结给相关人员做培训； 2. 加强对相关人员的督促、 指导及考核； 3. 以身作则带动大家去做好该项工作， 使每个人能够自发的去认真完成该项工作； 4. 制定该项工作的工作计划， 做好培训课程的演讲资料； 5. 做该项工作的考核表及工作记录表， 并定期向上级汇报。
八、 效果使每个人都够在三个月 后制定出一个高效率的、 可执行的工作计划， 并且执行力达到7080；问责：
20年终奖金
篇五：制定计划的重要性
习导航 通过学习本课程， 你将能够：● 认识制定目标计划的重要性；
● 掌握目标管理的流程；
● 制定切实可行的目标计划；
● 知道目标计划的制定原则和步骤。
目标计划的制定 一、 目标的重要性 作为普通员工， 可以不做计划， 因为领导会安排工作。
对于管理层来说， 必须学会做计划。
也就是说， 作为管理者， 一定要有前瞻性， 如果没有章法， 企业就会乱成一团。
1.明白目的地在哪里 计划的制定， 必须要明白目的地在哪里。
【案例】
“数一数二” 法则 GE 连续多年位居世界 500 强企业的前 10 位。
这是一家多元化企业， 按照习惯做法， 搞多元化是很危险的， GE 产业很多， 在全球大概有二三十万员工， 但是它没有得大企业病， 这与当初杰克· 韦尔奇提出来的“数一数二” 法则有很大关系。
杰克· 韦尔奇上任后提出了“数一数二” 法则， 他不反对在 GE 这样庞大的家族里面， 产品很多、 项目很多、 工厂很多， 他反对的是工厂、 公司在同行业里面不能做到前两名。
他明确提出， 每个公司、 产品、 项目， 都要争取在世界上做到数一数二， 也就是第一、 第二这样的位置， 如果做不到， 就“干掉” 。
例如 GE 原来生产电视机等小家电， 后来就专心做医疗器械、 飞机发动机。
亚洲首富孙正义的人生梦想 “如果没有目标， 你永远也不可能发现你究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。
” 这是孙正义的一句名言。
孙正义是日本软银的老板——现在的亚洲首富。
他本是韩国人， 二十多岁时开始在日本创业， 创业之初， 公司只有 3 个人， 一间小屋子， 办公室非常简陋。
但是他很有个性， 刚创业时， 经常开员工大会。
开会的主题是：
我 30 岁时要有几千万
美金， 40 岁时要有多少亿美金， 50 岁时要怎样， 说的都是天文数字。
两个员工都觉得他的想法太天真。
但几十年后， 他真的实现了自己的人生梦想， 成了亚洲首富。
由案例可见， GE 能进入世界前 10 强， 孙正义能成为亚洲首富， 都是因为有目标， 人不能没有目标， 没有目标就没有方向。
作为管理者， 要确定企业的终点在哪里， 或者说目的地在哪里。
2.目标决定计划 目标是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准， 只要有效把握住目标， 管理活动就将是有效或高效的。
有了目标后就要制定计划， 并实现它。
目标是需要通过努力来实现的未来的成果， 只要一步一步去做就可能实现。
【案例】
将革命进行到底 毛泽东在井冈山打游击时， 以林彪为首的几个人提出红旗还能打多久的疑惑，毛泽东在极为艰苦的情况下写了一篇著名的文章——《星星之火， 可以燎原》 ， 这篇文章实际上解决了 目 标和计划的问题——目标是要建立自己的政权， 穷人要翻身， 农民要有自己的土地。
星星之火可以燎原， 就这样打游击， 慢慢发展根据地。
抗战时期， 很多人宣扬亡国论， 说弱小的中国不可能打败日本， 毛泽东写了《论持久战》 的文章， 其中谈到“得道者多助， 失道者寡助” ， 围绕这个目标和计划慢慢去做， 打败日本鬼子还是可以实现的。
解放战争时期， 有人建议以长江为界， 分江而治， 蒋介石领导的国民党管理长江以南， 共产党管理长江以北。
这时候毛泽东写了《将革命进行到底》 的文章， 要求解放军一直打到海南岛， 这就是当时的目标和计划。
由案例可见， 正是中国共产党始终坚定“将革命进行到底” 的目标， 才最终领导全国人民走向胜利。
二、 掌握目标管理 1.两种目标管理流程
宏观意义的企业目标管理流程 如果企业没有目标、 计划， 就不会做大、 做强、 做久。
宏观意义的企业目标管理流程，如图 1 所示。
图 1
宏观意义的企业目标管理流程
从宏观意义上来说， 企业的最高管理层， 首先要制定具体的目标， 例如销售额、 市场占有率、 利润等， 然后围绕这些主要目标向下分解， 分解到各个分公司、 部门。
围绕目标进行分解， 不是简单的数字分解， 而是把目标分解下去以后， 再实施、 控制，然后从上到下不断检查实施结果。
平时就要分阶段检查， 即确定每个月、 每个季度的阶段性目标， 然后检查实施结果， 再把信息向高层反馈， 反馈到高层以后， 不断对目标进行再调整，这就是宏观意义上的目标管理流程。
目标是指企业的大目标， 包括在什么行业做， 在行业内做到什么样的位置， 在行业内产品要达到什么样的市场占有率， 利润、 财务指标要达到什么样的高度， 客户满意度要达到什么程度， 这指的都是大的目标。
各个部门在具体操作过程中， 要实现的是大目标分解下来的小目标。
微观意义的部门目标管理流程 微观意义的企业目标管理流程， 就是各部门经理怎样在自己的部门里进行目标管理， 怎样落实计划， 如图 2 所示。
图 2
微观意义的企业目标管理流程
部门经理首先要制定目标， 包括本部门这个月的工作内容、 工作程度， 如何衡量、 如何布置。
布置下去以后， 经理还要不断检查、 督促、 辅导， 以帮助员工实现目标。
经理要做“教练式” 的经理， 不要做“警察式” 的经理， 通过辅导帮助员工实现目标。
2.目标制定：
从实际出发 作为管理者， 目标制定好以后就要制定计划， 制定计划时， 要着重考虑以下几点：
目标制定要合理 上级给下级制定的目标， 一定要让下级往上跳就能够得着。
如果跳一跳还够不着， 那么这个计划是不现实的。
目标要有可操作性 【案例】
目标要有可操作性 一群老鼠在开会， 开会的中心议题是：
猫来时， 用什么办法能让老鼠知道， 以免被猫捉到。
一个老鼠提出一个方案， 就是在猫的脖子上挂一只铃铛， 这样猫走到哪儿都会“叮当、 叮当” 响。
这样， 老鼠在偷粮食时， 如果猫来了， 可以赶快撤退。
老鼠们一听， 都鼓掌叫好。
但是方案有了、 计划有了、 目标有了， 接下来就是这个方案怎么实施， 派谁去挂铃铛。
谁也不举手， 谁都不敢去挂铃铛。
由此可见， 这不是一个好计划， 也不是一个好目标， 因为这个目标没有可操作性。
3.目标分解：
将目标管理运用于全体员工
分解总目标 要将目标管理运用于全体员工， 就要将企业的总目标分解到各部门、 各员工身上， 通过每个员工的努力实现企业的总目标。
例如， 企业的销售目标是 2 亿， 一定要把这个目标分解到各个部门， 因为这不只是销售部门的事情， 销售产品来自于生产部门， 还要靠后勤的保障， 因此这 2 亿的目标需要靠全体员工一起实现。
实现总目标
企业目标的实现要靠所有员工的努力， 销售人员对完成销售目标负有义不容辞的责任，但也要依靠生产、 市场、 研发等各部门的共同推动才能实现。
4.目标考核 有了目标， 定了计划， 分配了任务， 管理者接下来的工作就是进行考核。
各企业的经营范围不同、 生产规模不同， 考核方式也有所不同。
考核没有固定模式， 但可以从中找出一些规律， 即在制定计划或对员工进行目标管理时， 要在关键处确定目标， 考核关键地方， 让员工清楚地知道考核什么， 在什么地方考核。
考核内容要抓住重点 明确工作重心， 抓住主要矛盾。
对于规模比较小的企业， 做好销售工作应该是当务之急， 因此首先要管好销售部门。
对销售人员来说， 完不成指标就要扣考核分数， 拿不到奖金； 对财务部门、 人力资源部门、 生产部门的考核指标也应该同销售指标建立关联。
因为销售指标是公司的共同指标， 所有员工的工资奖金、 某些考核要素， 都应该和整体目标有关联， 让每个后方员工都知道他们的工作和前方的工作是紧密结合的， 是为前方工作提供支持、 配合的， 只有通过所有员工的努力， 才能实现企业的整体目标。
在关键处设立目标。
考核要在关键处设定目标， 抓住关键点， 不要什么都考核， 应该是越简单越好， 例如， 想要销量就考核销量， 想要产量就考核产量， 想要质量就考核质量， 想要成本就考核成本， 想要职能部门的团队增强合作力就考核团队合作力等。
对关键处的考核要尽可能细化。
【案例】
做事情， 抓重点 从前有一个猎人， 带着他的三个儿子到草原上打猎。
看到一只狼， 父亲就问：“你们看到了什么？ ”
老大说：
“我看到了一只狼、 一支猎枪， 还看到了一片茫茫无际的大草原。
” 老二说：
“我看到了一只狼、 一支猎枪、 父亲、 弟弟， 还有一片茫茫无际的大草原。
”
老三说：
“我只看到了一只狼。
”
这位父亲说：“老三是对的。
作为猎人， 就应该只看到猎物， 其他的都不要管。
”
上述案例说明， 考核时要抓住重点， 不要事无巨细， 什么都关注。
在对员工进行考核时， 要注意抓重点， 不要对常规的东西设立目标。
例如， 对迟到、 早退行为， 公司是有制度的， 如果违反了， 就要惩罚， 但不应该纳入目标管理范围。
考核标准要数字化衡量
目标管理是指， 考核对企业绩效产生影响的、 重要的因素。
过去， 企业曾用“德” “能”“勤” “技” 考核员工， 这种标准并不合理， 因为其中的某些要素无法用数字衡量。
所以，目标一定要用数字说话， 想办法将所有目标转化为数字， 没有数字的目标不叫目标。
【案例】
用数字说话 沃尔玛要求营业员对顾客的热情实行数字化标准：
第一个标准是 3 米线。
当顾客离营业员大概 3 米时， 营业员就要表现出自己的热情：
对顾客微笑。
第二个标准是 8 颗牙。
怎样算微笑, 露出 8 颗牙。
3 米线， 远了不行， 因为顾客看不见； 太近了， 突然一笑， 会吓到顾客， 也不行。
3 米线、 8 颗牙齿， 这就是用数字来衡量。
麦当劳、 肯德基要求店员对顾客的服务要周到， 同样是用数字化。
任何顾客进店 3 分钟之内一定要和他打招呼， 一定要讲“欢迎光临” ； 客人走后， 5 分钟之内要把桌子打扫干净。
由案例可知， 企业在做目标管理时， 要尽可能做到目标数字化， 否则， 就没有办法衡量、考核目标。
目标必须用数字衡量。
企业要想办法将考核目标数字化， 例如企业中经常谈到的客户满意度。
客户满意度是可以用数字衡量的， 既可以抽样调查； 也可以通过客户的流失率反映客户的满意度。
目标管理中的数字。
对员工进行考核时， 要用数字进行考核， 即将行为标准转化为数字考核。
表 1
目标管理中的数字考核表 目 标 修正意见 减少次品数量 控制次品率低于 0. 2% 节省费用 控制修理费， 全年不超 5 万元 加大销售力度 每月增加销售 60 万元， 回款 50 万元 尽快完成技改 7 月底技改结束， 8 月运转 加强员工培训教育 全年全员培训 2 次， 管理层培训 8 次，
出勤率不低于 96%， 离职率不高于 3%
由表 1 可知， 在制定目标时， 一定要注意：
第一， 具体化、 数量化。
例如：
要减少次品数量， 就是控制测评率， 使其低于 0. 2％；节省费用， 就是要控制修理费全年不超过 5 万元； 加大销售力度， 就是每月销售增加 60 万元， 回款 50 万元； 尽快完成技改， 尽快就是 7 月底技改结束， 8 月运转； 加强员工培训教
育， 让员工爱岗敬业， 具体来说就是全年全员培训 2 次， 管理层培训 8 次， 出勤率不低于96％， 离职率不高于 3％。
第二， 少用形容词， 简明扼要。
在制定计划的过程中， 要尽可能避免“加大了” “尽快”等概念模糊的形容词， 要用明确的数字， 模糊的目标既不能实现也不能考核。
因此， 目标要具体， 尽可能不用形容词， 要简明扼要。
考核周期要长短结合 只有控制过程和行为， 才能控制结果。
对员工进行考核时， 考核周期要长短结合。
各企业的情况不同， 考核周期、 方法也不同。
一般来说， 考核周期应该尽可能短， 只有控制过程， 才能控制结果。
时间跨度的区别。
上层目标的时间跨度可大， 基层目标的时间跨度绝对要小。
在企业中，岗位的工作内容、 工作性质、 重要程度不同， 岗位对企业的绩效或者效益的关联度也是不一样的。
因此， 考核周期也不应该相同。
企业高层的工作相对来说比较务虚， 越往下， 工作越务实。
通常来说， 越往上考核， 周期越长； 越往下考核， 周期越短。
具体可参考以下建议：
第一， 公司的副总， 比如生产副总、 销售副总、 人力资源副总等， 每个季度考核一次；
第二， 副总以下的部门经理， 每个月考核一次；
第三， 生产部、 销售部、 人力资源部、 财务部、 综合办公室、 研发部、 采购部等部门，每个月考核一次；
第四， 各部门下面的单位， 例如生产部下面的车间， 每周考核一次； 有的销售部下面可能有销售分公司或者销售办事处， 对销售分公司、 销售办事处也要每个星期考核一次；
第五， 对车间员工每天考核一次； 对销售办事处的销售人员每天考核一次； 对基层员工每天进行考核。
企业要根据自己企业的实际情况进行调整。
要点提示 企业在进行目标考核时， 应注意：
① 考核内容要抓住重点；
② 考核标准要数字化；
③ 考核周期要长短结合。
三、 制定目标计划的原则和步骤 1.制定目标的 SMART 原则 制定目标必须符合 SMART 原则， 即：
第一， S——明确具体的。
即目标必须明确具体， 例如， 人力资源部规定年终奖金的分配方案必须在 1 月 10 日之前制定好；
第二， M——可衡量的。
即目标要数字化， 没有数字化的目标不是好目标；
第三， A——可接受的。
即员工愿意做、 乐意做；
第四， R——切实可行的。
即目标确实行得通；
第五， T——有时间限制的。
即好目标是有时间限制的。
2.制定目标的七个步骤 制定目标和计划要遵循以下七个步骤：
第一步， 理解并传达总目标；
第二步， 制定符合 SMART 原则的目标。
部门要围绕公司的总目标， 做一些具体事情、 具体规划；
第三步， 确定检验部门的目标是否与上级组织的目标一致；
第四步， 列出困难与阻碍， 找出相应的解决办法；
第五步， 列出实现目...
篇六：制定计划的重要性
与计划的重要性 目标：目标乃成功的前提，力量的源泉。
计划：
计划是事前之举，事中之措，事后之标准。
什么是目标？ 目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。
如果你在大海里航行，它就是指引航向的灯塔；如果你在黑夜里跋涉，它就是你心中招引你的目的地的温馨。有明确的目标在，你才不会彷徨、犹豫，才不会上演南辕北辙的悲剧。
所以，要想成功地把握自己的人生, 先列一个目标清单！目标有长有短，我们得抓住关键，分清轻重缓急。眼前利益固然迫在眉睫，终归只是缓兵之计，只能做做跳板；长远目标却是人生的终极需要和最高需要，是你实现所有价值的贴身保镖。没有长远目标，就像风筝在空中随风飘荡，不知何去何从，随时还会有断线的危险。
什么是计划？ 计划是事前之举，事中之措，事后之标准。
计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。
任何计划都是为了解决三个问题：
一是确定组织目标；
二是确定为达成目标的行动时序；
三是确定行动所需的资源比例。
什么是工作？ 工作是达到目的、完成指定（目标）任务。
在我们的工作中：往往忙忙碌碌，没有头绪， 没有总结…… 关键是没有目标和计划。
盲目工作 忄 亡 忙
目标与计划的结合 以明确 目标 ，定明确 计划 ； 以明确 计划 ，定行动 方案 ； 以行动 方案 ，定有效 方法 ； 以有效 方法 ，见实际 效率 ； 以实际 效率 ，见目标 结果 。
结果 目标 计划 效率 方法 方案
目标管理的特点：
l 、重视人的因素。
目标管理是一种参的自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2 、建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
3 、重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
工作计划的特点：
1 、计划工作为企业经营管理提供了明确的目标
2 、加强计划管理可减少风险损失。在复杂的经济活动中，各种经济因素的变化十分活跃。
3 、加强计划工作可以充分利用资源，提高经济效益。
4 、加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用。
企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的结果。企业很小时，企业内部的协调比较简单，可以没有计划。现代化大规模企业，由于内部协调关系比较复杂，必须通过计划作为部门间协调配合的协议，使各部门步调一致，发挥综合效应的作用，提高企业的整体效益。
篇七：制定计划的重要性
教育教学 Educational Teaching ⋯⋯ ⋯⋯ ⋯⋯⋯ ⋯⋯⋯ ⋯⋯⋯ ⋯⋯⋯ ⋯⋯ll ⋯⋯⋯ ⋯⋯lI ⋯⋯ ⋯⋯ ⋯⋯ ⋯⋯嘲 制定 稍学 学訇 计 划的 重要 I性 彭宇佳 摘 要：我国自古就有 “凡事预则立，不预则废” 的古训，对于我们学生来说，要想获得学习上的成功，就需要在学习之初制定一套针对 自己行之有 效的学习计划。下面我将从什么是正确的学习计划，为什么要制定学习计划以及如何执行学习计划三个方面来对制定学习计划的重要性进行论述 关键词：学习计划；目标执行 一、 正确认识学习计划 我们的学 习生 活主要围绕着课 堂和课后作业进行 ，很多 同学按 部就 班的按照 学校给我们安排 的 日程进行着每 天的学 习生活 ，认为上完课 ，做完作业就 完成任务 了，大部分 同学 都缺 乏对 自己的学习制定规划 的积 极主动性 。因此 ，制 定学习计划 的第 一步就是要正确认 识什么 是学 习计 划。其实学习计划对于许多人来说并不陌生，学习计划最主要的一个特 征就 是以 目标为导 向，有针对性 的指向某个学 习 目的来开展 ，在 确定 目 标 的基础上将计划 内容具体化 ，从 而在现实与 目标之间建立一座 桥梁 ，
使 目标能够通过贯彻执行来得到实现。明确了最终 目标之后就需要对大 目标进 行层次 的划 分 ，每 个 学习大 目标 都能够 被分 解为 若干 个次 级 目 标 ，通过层层分解 有利于我们 明确执 行计划 的步 骤，依据每个 次级母标 与总 目标的 内在 联系建立一套 系统化的学 习执 行计划 ，辅助 总体 目标 的 实现 。除此之 外，客观条件准 备好 之后 ，我们 需要明确计划 的另外一个 重要特征就 是计 划实施 的主观 性，首先我们 制定学习计划就 是我们主观 能动性发挥 的表 现，其次制 定之后如何执行 也是我们的主观动 机，最后 执 行学 习计划 的效果 由我们在 执行 中的意 志力所决定 。很 多同学虽然制 定了学习计划，但是没有意志力去坚持完成它，造成学习计划成为空头 文件 ，因此 ，我们在制 定学习计划 的时候 为了能够使计 划有力 的执行 下 去 ，需要根据 自身的实际情况来制定 。
二、制定学习计划的作用 科学 合理 的制 定学 习计划对 于我 们 中学生 来说 ，有 非常重 要 的作 用 ，如果没有计划 ，我们 的学 习就会 陷入 混乱的状态 ，或者是完全 受制 于学校和老师的安排，这样不利于我们取得学习的进步，因为只有我们 自己才能正确 的把握 所掌握的知识情 况，通过制 定学习计划能够 帮助我 们 查缺补漏 ，在 学习中游刃有余 。具体来说 ，我 们制定学 习计 划有 以下 几个方面 的作用 ：
( 一) 制定学习计划能够促进学 习目标的实现 我们每个同学都有 自己的理想，这个理想就是一个长远的抽象的 学习 目标 ，为 了实现这个理 想，我们应 当脚踏 实地去实现它 ，那么通过 制定具体 的有 步骤的学 习计划 就是实现这 个长远 目标 的第 一步 。从 实际 出发 ，根据 自己目前 的学习情况和学 习能力，确定使用 什么样的学 习方 法 ，在这 样的学 习方法 之下来完成什么样 的学习 内容 。这样通过制 定学 习计划就 把现 实情况与我 们的学习 目标 有机的结合起来 ，从而增加 我们 完成任务 的动力 ，增强 了我们实现 目标 的信心 。与此 同时，我们 需要在 自己的学习当 中积极地 与老师和家 长进 行沟通 ，对 于 自己不懂 的问题及 时请教 ，遇到情绪上 的问题应 当和 家长 进行交流 ，这 样能够促进 学习 目 标 的实现 。
( 二) 学习计划的具体执行可以磨炼意志 我们 制定学习计划 是为 了执行它然 后达到我们 的学 习 目标，但是在 计划进 行 中总会 有各种各样 的变 化和 问题 出现 ，在一定程度 上影 响到我 们计划 的执 行， 比如说意 料之外 的疾病 、需要临时参 加课外活动 、学习 任务重使 计划 停滞不前等等 。在面对这些 突如其来 的变化 时 ，我们 应当 沉着冷静 的去面对 ，然后根 据情况对学 习计划作 出相应 的调整 。这 些困 难能够磨 练我们的意志 ，让我们学会 临危不乱 的处理 问题 ，每克服 一个 困难就 能进 一步增加我们 学习的信 心和 勇气 ，让我们 的意志力在挫 折中 获得锻炼和提高 。
( 三) 培养我们良好的学习习惯，提高学 习效率 在 制定 学习计 划时 ，我 们会形 成 自 己的思路 ，养成 善 于思考 的 习 惯 ，同时按照学 习计划来执行 自己制定的任务会逐 渐让我们 形成 自己的 行 为方式，从而使 学习生活变得更 有规律 。学 习计划 的制 定不仅仅是对 我 们 的学 习形成 约束 ，同时 也让我 们 的生活 得到 了约 束 ，比如 按时起 床 ，早睡早起 ，劳逸结合 ，这样 有利于我们 的身心健康 ，让学习变成 生 活的一部分 。久而久之 ，我们 会在 良好 的习惯当中提 高学习效率 ，并 且 游 刃有余 的让 我们的学 习取 得进步 ，超越 自己的瓶颈 。只要能够坚持 这 样 良好的习惯 ，加 上顽强 的意志力， 一定 能够 在循序渐进 的过程 当中变 得 越来越 适应 ，达到事 半功倍 的效果 。
三、执行学习计划的方法 我们现在 处于高中最重要 的一个 阶段 ，马 上就 要面临高考 ，迎 接我 们走 向社会 的第一步 ，因此选择什么样 的学 习方法对 于我们现 阶段来说 至关重要。
(一) 合理安排学 习时间 首先应 当充分考虑我们现在 所拥有 的时 间，我们制定学 习计 划要考 虑到能够完成的可能性，包括上学、作业、做习题、运动、睡觉、吃饭 等等 日常活动都应 当考虑在其 中。因此在学 习计划当中要把 学习任务细 化分 配到每一天 、每个星期 、每 个月 ，然后通 过细致的时 间计算来判 断 我们 能够集 中精 力用在学 习上的时间有 多少 。然后根据 自身的实 际情 况 来合 理安排我们 的 日常学 习计划 ，在执行 中要充分考虑到 自己的学 习习 惯 ，例如晚上 学习质量较差就将 重点需要 掌握的知识安排 在早上来学 习 等等 。
( 二) 注意学习方法的改进 我们 可能会 对 自 己要 求 比较高 ，所 以将 正常运 动 、参与课 外 活动 的时 间都用在学 习上 ，但 是往往这样 会欲速则不达 ，因此 ，我们 执行学 习计划 需要 掌握科学 的学 习方法 ，例 如每周循环 的学习方法 ，提 前将一 周的学 习量作出合理计划 ，有进度 的安排每天 需要完成的任务 ，将 自己 的学 习计划建立系统 的管理制度 ，到一周结束 时来对整体情况做 一个总 结 ，对 执行不满意 的地 方做 出修 正。好的方法还 有很多 ，重要 的是选择 适合 自己习惯的方法 ，让 自己觉得在 学习 中得 心应手 ，然 后达 到事半功 倍 的效果 ，提高学 习质量取得突飞猛进的进步 。
( 作者单位：湖南省娄底市第五中学) 作者简介：彭宇佳 ( 1998．12- ) ，女，汉族，湖南省娄底市人，就读娄底市第五中学，理科。
264 亚太教育 ASIA 一PACIFIC EDUCA"~ 獬
篇八：制定计划的重要性
工作计划的重要性为什么要写工作计划 通过工作计划将被动等事做变为自动自发式的做事 1、计划是提高工作效率的有效手段
工作有两种形式
一、消极式的工作救火式的工作灾难和错误已经发生后再赶快处理
二、积极式的工作防火式的工作 预见灾难和错误提前计划消除错误
写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。
让自己做到清清楚楚、明明白白。计划是我们走向积极式工作的起点。
2、计划能力是各级干部管理水平的体现
个人的发展要讲长远的职业规划对于一个不断发展壮大人员不断增加的企业和组织来说计划显得尤为迫切。企业小的时候还可以不用写计划。因为企业的问题并不多沟通与协调起来也比较简单只需要少数几个领导人就把发现的问题解决了。但是企业大了人员多了部门多了问题也多了沟通也更困难了领导精力这时也显得有限。计划的重要性就体现出来了。
“为什么我们的工作会出现那么多问题为什么我们会抱怨其他部门为什么我们对领导有意见因为我们的工作是无形的谁都不知道对方在做什么平级之间不知道上下级之间也不知道领导也
2 不知道这样能把工作做好吗能没有问题吗显然不可能。问题是必然会发生的。所以我们需要把我们的工作„化无形为有形‟如何化工作计划就是一种很好的工具”。
3、通过工作计划将被动等事做变为自动自发式的做事
有了工作计划我们不需要再等主管或领导的吩咐只是在某些需要决策的事情上请示主管或领导就可以了。
我们可以做到整体的统筹安排个人的工作效率自然也就提高了。
二、怎样写好工作计划
首先要申明一点工作计划不是写出来的而是做出来的。计划的内容远比形式来的重要。我们拒绝华丽的词藻欢迎实实在在的内容。简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。
如何才能做出一分良好的工作呢主要是要做到写出工作计划的四个要素。
工作计划的四大要素
(1)工作内容 做什么
(2)工作方法 怎么做
(3)工作分工 谁来做
(4)工作进度 什么时候做完
缺少其中任何一个要素那么这个工作计划就是不完整的、不可操作的不可检查的的。最后就会走入形式主义陷入“为了写计划而写计划丧失写计划的目的”。在企业里难免就会出现“没什么必要写计划的声音”我们改变自己的努力就可能会走入失败。
3 三、如何保证工作计划得到执行
工作计划写出来目的就是要执行。执行可不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”。执行不力或者无法执行跟方案其实有很大关系如果一开始我们不了解现实情况没有去做足够的调查和了解。那么这个方案先天就会给其后的执行埋下隐患。同样的道理 我们的计划能不能真正得到贯彻执行 不仅仅是执行人员的问题也是写计划的人的问题。
首先要调查实际情况根据本部门结合企业现实情况做出的计划才会被很好执行。
其次各部门每月的工作计划应该拿到例会上进行公开讨论。目的有两个其一、是通过每个人的智慧检查方案的可行性其二、每个部门的工作难免会涉及到其他部门 通过讨论赢得上级支持和同级其他部门的协作。
另外工作计划应该是可以调整的。当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时需要对其做出调整不能为了计划而计划。
还有在工作计划的执行过程中部门主管要经常跟踪检查执行情况和进度。发现问题时就地解决并继续前进。因为中层干部既是管理人员同时还是一个执行人员。不应该仅仅只是做所谓的方向和原则的管理而不深入问题和现场。
最后修订后的工作计划应该有企业领导审核与签字并负责跟踪执行和检查。