银行网点转型实施工作中的体会和经验 银行网点转型实施工作中的体会和经验自总行网点转型工作启动以来，我行网点转型工作已历经三年多时间。在三年多的时间里，我们从最初的网点自助设备的配置、简单业务的迁移下面是小编为大家整理的银行网点转型实施工作中的体会和经验 ,供大家参考。
银行网点转型实施工作中的体会和经验
自总行网点转型工作启动以来，我行网点转型工作已历经三年多时间。在三年多的时间里，我们从最初的网点自助设备的配置、简单业务的迁移、综合柜员的推广到现在的“四化”模式的建立、专业化队伍（大堂经理、客户经理、派驻制业务经理、内控经理、综合柜员）的打造、网点大规模的全面装改、网点管理制度的摸索以及网点管理模式、销售模式的转变与变革，无不反应我行网点转型工作顺利进行及全面开展。
作为一名基层行网点转型的直接参与者和体验者，从一名初学者开始，紧跟总行、省行网点转型的步伐，按照上级行网点转型指导思路，学习兄弟行网点转型实践经验、成功制度，结合上饶市分行网点转型实践，为我行网点转型工作进行了有益的尝试，也付出了自己的努力。
体验一：网点转型责任重大。在我行网点转型不断拓宽过程中，深感网点转型对我行网点业务未来的重要战略性意义，作为网点转型具体的负责人，有责任去做好网点转型过程中的每一件事，注重每一个环节，不放过每一个细节，这样才能使我行营业机构在未来竞争中处于优势地位。因此，在网点转型过程中，本人努力去学习、认真去对待，积极去争取。虽步履蹒跚，但在上级的领导鼓励下，通过实地考察和调研，我行的网点转型工作步入“向质量看齐、向环境看齐、向客户看齐、向未来看齐”的轨道。
体验二：员工转型是重点。网点转型过程中，我们有的同志更看重的是物理上的转型，或者是业务上的转型。但实际上我行的网点转型工作必须得到广大一线员工的认同和参与，才能产生实效。要让一.
线员工在思想上、行为意识上认识到转型是必须的，是有利于提高个人素质能力的关键性行为。只有让员工在思想上与网点转型的需要达到大同，我们在业务上的转型才能得心应手，才能让员工自觉、主动去学习新的业务流程、新的规章制度，去体验新的营销服务模式，去感受新的竞争力的魅力。
体验三：转型是相互联系的，而不是孤立的。网点转型是我行经营机制的一次重要的变革，不仅仅是迁移、装修，而是全方位的变革，同时不仅仅是一个部门的事情，更是全行性的工作，归纳起来可以分为工作环境的变革，业务流程的变革、内控制度上的变革、营销及管理模式的变革、经营机制的变革、资源配置的变革。
体验四：实践出真理。网点转型工作必须和实践结合起来。我们在网点转型过程中，学习总行文件，按照总行方针政策办理没有错，但如果一味照搬照套而不结合自身实际，肯定会走弯路。在网点转型过程中，有一句话是这样说的：“高柜区要让客户爬上去办业务，低柜区要让客户躺下去办业务。”形象地说明了到高柜区办理业务必须要符合一定的条件，因为简单业务已迁移到自助银行，同时也说明到高柜区办理业务要注重安全性；到低柜区办理业务可以躺下去，形象地表明低柜区要适应客户各种个性化需求，让客户舒适办理业务。但是高、低柜业务的分流并不是适应所有的网点，在内地不发达地区，有些柜员每天的业务量还不到100笔，在此类网点设置低柜区往往会处于空闲状态，因为高柜区完全可以应付，而不像发达地区，柜员的业务量达到300多笔或者更多，设置低柜区处理复杂业务、个性.
化业务很有必要。
网点转型是一项长期的过程，转型的过程也是从简单到复杂，从现象到本质。在近几年的转型过程中，在全行员工共同的努力下，我行网点转型工作也取得了可喜的成绩，结合我行的实践，谈谈我行网点转型的具体做法：
一、规范一线员工各项关键行为，打造内控长效机制。网点转型过程中，是业务发展、规章制度变动频繁时期，为确保网点转型的安全、顺利开展，我行就一线员工，如柜员、派驻制业务经理、大堂经理、内控经理、客户经理、理财经理、网点管理负责人日常行为及工作职责进行规范，制定履职制度，特别是就内控行为进行关键行为考核，有效地防范了网点转型过程中风险隐患。
二、网点的业务管理以板块和条线管理为主，即网点个人金融业务的培训、宣传、营销、考核由个人金融部负责，公司业务的培训、宣传、营销、考核由公司部负责，结算业务的培训、宣传、营销、考核由结算部门负责，同时加强了条线管理，实现资源费用有效配置、板块考核的有效集中和及时反馈。
板块管理以实现条线事业部制为前景。如个人金融部将对网点的个人金融业务管理逐步实现垂直条线事业（部）团队制度。
对于网点的个金业务管理，根据业务条线设立三个事业团队，即储蓄理财事业团队、银行卡事业团队、零售贷款事业团队，分别设立负责人，主要负责网点条线业务的发展，营销。事业团队主要的职责就是发展业务和加强业务激励，直接与网点进行接触，对网点的业务发展主要是指导和帮扶，而不是单纯的下任务、下计划。
.
事业团队管理主要是突出业务发展与资源、考核的结合，突出经理制发展（即中经、助经、经助），人员安排、岗位安排向一线营销类倾斜、向网点一线倾斜、向业务类岗位倾斜，后台服务、渠道管理集中化。公司业务部、结算业务部对自身所属业务同样如此。
1、网点专业化队伍的建设是网点业务管理的重要措施。加强网点专业化队伍建设是加强网点业务管理的一项重要措施，重要是加强对网点综合柜员队伍、派驻制业务经理队伍、大堂经理队伍、内控队伍、理财经理队伍、零售贷款客户经理等专业化队伍的培育、考核和管理。6支队伍的建立是组建一个强有力网点的基础，在今后的网点管理中，打造专业化队伍是个人金融部加强网点管理的重要举措。
2、履职制度的执行是网点日常内部业务活动、部分行政活动重要手段。
用怎样的标准来规范网点人员的日常业务行为和管理，重点是加强对网点人员的履职制度的执行，个人金融部将通过履职制度的标准化执行来加强对网点人员的日常业务活动和行为的考核标准。对于网点开门营业、结业情况进行归纳，统一标准，加强管理。
3、对网点的业务管理采取现场管理手段为主。在各个网点设立现场管理责任人，在第一时间了解和掌握网点的业务发展动态和化解潜在业务风险。现场管理责任人既对本网点负责，又对条线职能部门负责。
三、网点的行政管理虚实结合管理（网点行政管理的探索阶段）。
.
自己曾有幸参加总行关于《中国银行网点管理的变革》课题研究工作。就基层行网点的经营管理理念、经营模式、经营方式进行了学习和了解，特别是就网点的行政管理进行了调研。
网点行政管理主要包括日常活动、绩效管理、学习培训会议、审批流程、组织行为、客户关系维护、安全保卫、后勤保障等；在管理纬度中按“组织、活动载体、领导指挥、协调、控制、报告路线”等进行研究和分析。
网点的行政管理需要多个职能部门的通力协作，而不是政出多门。上级机关所设立的各个职能部门，均是为网点管理服务的，而不是辖制网点业务的发展，例如：个人金融部就是为网点提供个人金融业务产品的培训和营销，为网点输送个人金融类的业务专业人才，综合管理部是为网点提供网点装修、安装、维护设备。
网点的行政管理存在的问题决定了网点管理必须进行归口管理，在总行网点管理变革中的问卷调查显示三个问题，第一是对网点管理投入最多的部门？一般回答的是个人金融部和综合管理部，第二网点的上报路线最多的部门？一般回答的是个人金融部，第三网点应该由什么部门来统一管理较好。一般回答是个人金融部和综合管理部。
为什么个人金融部会被作为网点管理的归口部门的首选，主要是网点的主流业务是个人金融业务，同时网点未来发展的方向也是要做大、做强个人金融业务，个金业务也是银行界兵家必争之地。因此，网点管理、网点的转型工作必须是由个人金融部牵头。
针对网点管理的实际，我对网点行政的管理提出三套方案：
.
1、渠道体系实行直线职能制——为加强网点管理成立单一的新行政部门，对网点实行统一的管理，该部门人、财、物资源须配备到位。全面负责对网点的行政管理包括网点转型工作。兼并现有的网监中心、事后监督中心、独立检查中心甚至包括监察保卫部门。作为网点行政信息上报路线的指定部门，同时也作为网点行政信息传递的指定单位，负责网点工作与各职能部门的协调。设立部门主管1人。副主管1人，网络中心与事后监督兼并，成立网点实时业务监控和业务监督中心，实现1人负责4个网点的实时监控和业务凭证监督，共设7人。网点转型及渠道建设2人，网点报表1人，网点安全保卫1人，网点专职检查1人，合计14人。
2、设立虚拟的网点管理团队，由行领导直接领导——即根据现有网点管理实际，由各职能部门指定专人进行对网点管理进行负责，并成立网点管理虚拟部门，设网点行政管理联络人或秘书若干名，负责网点日常管理具体工作，提交相关议题或网点反馈情况由网点管理团队进行执行和行领导参考。特点：执行速度快，但网点管理的执行力较弱。
3、在个人金融部设立网点管理渠道团队——负责加强网点行政事物管理。即对网点行政、内控、业务等管理归口个人金融部负责，在个人金融部设立网点管理直辖团队——渠道管理团队和成立网点管理协调小组，即由个人金融部内设团队——渠道管理团队负责对网点的日常行政、内控管理，同时构建多个服务平台（综合管理、人力资源、计划财会、内控监保等）、网点在行政过程中对费用资源、人力、业.
务营销、软硬件设备等需求均报渠道管理团队，由渠道管理团队进行统一协调，同时其他部门不作网点的管理部门，仅仅是作为网点营销、内控、业务发展的一个服务平台，并指定专人对网点工作负责，成立网点管理协调小组，协调渠道管理团队对网点的管理。
在我行党委的权衡网点行政管理效率及成本等因素，结合第二种方案采取虚实网点行政管理方式。既个人金融部仍然是网点管理的牵头部门，在市行内部成立虚拟的网点管理部门，由个人金融部专门的副主管作为具体的经办人，设网点管理负责人一人，全面负责网点管理文件、调研、反馈等工作。同时由各个部门指定专人作为网点管理的部门对接人，成立网点管理虚拟部门。目前，我行网点管理工作正在运行中。四、我行“四化”管理模式成功运作。
网点转型的核心内容之一是服务模式的转型，建立以客户为中心的现代银行服务理念。上饶中行的四化服务模式也是根据网点转型要求应运而生。“四化”模式是我行对网点文明优质服管理务提出的新内部控制制度：即操作标准化、流程规范化、考核制度化、管理精细化。
围绕标准、流程、制度、精细化管理来加强网点的管理，通过一系列制度如“三维一体”考核体系，（内部客户评价、外部客户评价、职能检查评价。一个体系是指：考核细化指标分解体系）、《7S现场管理》、《服务礼仪管理》等从战略、制度、模式、机制、文化等各个层面推动服务质效的全面提升。
7S是指整理、清洁、节约、素养、标准化、安全/内控、和学习7个项目的日常管理。主要借鉴现场管理经验的基础上，根据中.
国银行所倡导的企业文化精神提炼总结的现场管理方法，目的是通过日常的现场管理创建良好的内设服务环境，推动文明优质服务“四化”的开展。服务礼仪管理。根据文明优质服务须知和现代商务礼仪，建立以“十定律”为核心的服务礼仪标准，并制定服务礼仪管理办法，在全辖推广，使文明优质服务达到统一的标准化。服务十定律是：微笑服务、热情问候、站立服务、用心倾听、双手接递、唱收唱付、暂离致歉、关注确认、主动介绍、礼貌送别。
五、我行现成网点设计示意图
总行要求我们用三年左右的时间将全功能型、销售服务型和交易服务型三类网点占比调整为20%、60%和20%的“橄榄型”格局，目前我行正在全力试行的销售型网点，整个网点岗位的设置、人员的配置情况严格按照当前网点转型的要求和满足当前客户服务需求量进行运营，整个实践过程如下：
某某分理处：共有拥有人员11人。
岗位设置情况：①所主任1名，主要负责网点的全面工作，营销、内控、服务，业务发展和网点内部管理。②专职大堂经理1名（A角），大堂经理B角1名（副主任兼）。③授权：派驻业务经理2名（设A、B角，实现朝九晚五制）；业务经理A角，为指定业务经理负责人，业务经理B角兼网点内控经理。④专职理财经理1名。⑤客户经理2名，1名专职；另1名兼做低柜区业务，实现弹性工作制，9：00——12：00，2：30——4：30，周上班时间合计35小时。⑥专职低柜区柜员1名，上午8：00——12：00；下午2：30——5：30。.
⑦现金柜员3人，弹性工作制，8：00——9：30、3：00-5：30一个现金柜，9：30——3：00两个现金柜。其中两个倒班，上午8：00——上午12：00（1人），下午12——5；30（1人），9：30——3：00（1人，周上班时间38.5小时）。如图1：
合计人员11名。
六：加强对网点的多纬度考核
.
KBI主要是指客户的投诉情况、服务礼仪、协作沟通、培训、网点环境、自助设备、信息传递、低柜区设置等方面。KPI主要是指网点的客户账户、业务盈利/效率、客户服务、队伍建设4个维度15个指标和附加类指标组成。
七、对未来网点转型的思考？
1、对网点重新地位，如何去打造金融百货网点？2、产品线聚集网点，如何去解决“多线一针”的统筹管理问题？3、网点考核日益重要，如何建立网点综合考核机制？4、转型的目的是提升竞争力，如何提升网点的核心竞争力？5、在人员转型中，如何科学配置网点人员？6、对网点的管理中，应采取怎样的方式？
.
推荐访问:银行网点转型培训经验交流 银行网点转型实施工作中的体会和经验 网点 转型 体会