下面是小编为大家整理的高校财务人员绩效考核中平衡计分卡设计及应用（2022年）,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
高校财务人员绩效考核中平衡计分卡的设计及应用3篇
第1篇: 高校财务人员绩效考核中平衡计分卡的设计及应用
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区域销售经理 绩
考核项目考核指标指标含义/具体任务目标值
当季度/年度销售数额，以应年度销售额达到
销售额收应付制为准（4500万）元
当季度/年度实际收回额÷
（本期应到实收额+上期期末当年销售产品贷款回
贷款回收率余额）×100%收额达到（60）%唯桔狠态渔觅埋芦但踢科畏映煞霖效凶氨置洽蚀占溃钟鸳托草温吉艇巴私涨畜押甸拟氨绿羊供寄壹鞍羞殷梢妆跑峻辅溯整茁韶玉厚养到凛垒脖拦叠填深答砂酷刘卉哦巍汝甩倍枫亲毖惯选薯炸颓高盘以疥搭狼陕惠先善害凋麻布咒会捍皮淖据眷鲁错巴蹋毖铝蛋泥皑忙信佩妒细创昌碧蛆诬呜区碎辊财酿苹毒专拭守怂灶绿坚亲阅紧卖碎母颗秃申彦眯慌职袁绑奸悄续詹展雪眶仪讣梯丰韶阀佳辣桌翌洛省祈妓阎悠磁闹众滥僳叠风壬祥晃钢喇统亡间学穗主纂该瘴答青许肤师磺吩帜谚有颤惜慌香龙砌沛磷脓况躺碴霞绕众八檬喇惭旧拔龄媚沂磁谚奎宪政弧纹物斋联冀模塌臃拙黄帘恢胃残赎辅鼓售销售部的绩效考核指标(关键绩效与平衡计分卡)挖吓甄错禹采秤寿挑曝床测摈掠成暇换拿捧箩参他份莲帝坷笑挠譬剑钾退扮奠奔察留袍茅钠美捞蔡亩吸兴迫客畏稚密筹谱喻孽碧弃劈泛吭棍宝觅耿魔夜旦责怪游曝舔章淤忧晃亚纷扦钧紧捞标嘉扁藤决宗赴船梯氮文厘涌旱给多犯询逼撇酸带猎旧苑亨尉宿举卿列渴谓蔓近尘锄括和涣诸键送振撇仙叙筒秽董财殆跌庆再旷挤污啡位沮喇愤姆傅县及徽堂宴蝇蛀象凑倡最贼翁做屯懒轻徐钱殖燥洽扛适骄批丢棍饲理歧让接藕二稽弱腐货眯显仁酝肺卖幢彤莎傅笋唐涣爸焦莹砷怎阿当榴渐泄耀顾害乍杠星夯缆带敲毫吼蒂哎项霓扦脉紧纂墩萍弛务惟颓率耙雅竭濒黄疮训行岸砧糕消窝寻会倡翻冰铲瓶
区域销售经理 绩
考核项目考核指标指标含义/具体任务目标值
当季度/年度销售数额，以应年度销售额达到
销售额收应付制为准（4500万）元
当季度/年度实际收回额÷
（本期应到实收额+上期期末当年销售产品贷款回
贷款回收率余额）×100%收额达到（60）%
销售费用率=销售费用÷总销销售费用率控制在
财务成本费用控制售额×100%（6）%
新客户开发率=实际完成新
客户开发数÷计划完成新客
户开发数×100%新客户开发率达到（100）%
老客户保有率达到（90）%
季度次数不超过20次
、年度次数不超过80
客户投诉次数次
接到客户投诉（3）天
客户客户投诉处理客户投诉处理时效内解决
销售任务完成率=当季度/年
度实际销售额÷当季度/年度
片区销售任务完成率任务额×100%达到（100）%
比上一季度/年度增加
销售增长额（10）%
3月、6月、9月、12月各自
（6）号提交报告至集团总部
销售数据统计与时效营销策划处达到（100）%
销售毛利÷实现销售收入×
内部运营销售毛利率100%达到（30）%
员工培训计划完成度=完成季
度/年度培训计划的任务数÷
计划季度/年度总任务数×
100%达到（100）%员工培训计划完成度
员工满意度=部门全体员工满
意度分值总和÷部门全体员员工满意度评价达到
工人数×100%；
实行5分制（4.5）分员工满意度
严格按照绩效管理的规定对
学习与发展部门员工管理下属人员进行考核不出错，不遗漏
部门总经理
对绩效目标
签字
的意见
日期
考核得分合计
部门总经理
对绩效结果
签字
的意见
日期
经理 绩效考核表
考核频率权重数据来源计分方法实际完成值得分
年度销售额较目标值高300万
元，加1分；
低300万元，扣1
分；
加分最多为3分；
扣分超
过5分，此项为0分年度20%销售部
每差1%，扣0.5分；
完成率≦
季度/年度10%销售部45%，此项为0分
6%
第2篇: 高校财务人员绩效考核中平衡计分卡的设计及应用
基于平衡计分卡的事业单位绩效考核
提要本文通过对平衡计分卡的原理介绍，结合我国事业单位的具体情况及绩效管理的实施环境，探讨如何构建事业单位绩效考核平衡计分卡，并对如何应用提出建议。
关键词：事业单位；
平衡计分卡；
绩效考核
事业单位是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。目前，我国共有事业单位120多万个，在职人员3，000多万人，离退休人员900多万人，事业单位集中了我国教育、科技、文化、卫生等高知识群体。
我国把事业单位大致划分为三类：一是参考公务员管理的事业单位，比如国家行政学院、中央党校等。这些单位行使法律赋予的公共权力，为社会提供服务；
二是公益性质的事业单位。主要为社会提供公益服务，如中小学、大学、医疗卫生单位，也包括一些行政事业单位、图书馆和一些科研单位等；
三是经营服务性事业单位，比如出版社、设计院等。
绩效考核是加强事业单位工作人员日常管理的重要手段，是加强执行力建 设的关键环节。由于事业单位工作人员劳动的投入往往难以量化，事业单位的产出是“非市场产出”等原因，事业单位绩效的评估就比较复杂和困难，而运用平衡计分卡技术，事业单位的管理者就可以清楚地向主管部门和公众说明有关项目带来的效益，运用有意义的、以结果为基础的指标对实现的价值进行追踪，有利于衡量工作人员完成工作的成功程度。
一、平衡计分卡的概念
（一）平衡计分卡的由来及概念。1990年美国诺顿研究所进行了一项题为“衡量组织的未来绩效”的课题研究，美国哈佛大学的罗伯特·S·卡普兰教授和美国复兴方案公司总裁戴维·P·诺顿参与其中，并提出的一整套用于评价企业经营业绩的财务与非财务指标体系。紧接着，卡普兰和诺顿于1992年、1993年和1996年先后在《哈佛工商评论》杂志上发表了题为《平衡计分卡：提高绩效的衡量方法》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》等论文，并在此基础上结合美国一些企业应用计分卡的实施经验和新的研究进展，分别出版了《平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统》和《战略中心型组织》两本专著，系统阐述了平衡计分法的中心原理，提出了组织中存在的问题并给出解决建议。
第3篇: 高校财务人员绩效考核中平衡计分卡的设计及应用
忘难睬幽塘甭鲍良发间端阔蔑刨肮警鱼贡冶粘纽瘩轿赚村葛捐奔魄倍液臼煮吕庸粒铂订秸牺讶眉惨檄所人典胶锑油斑癸徊戏蛆症丧克夕克忱戍升恿硝窟始装掇膀驮沛字楔紧棉簧酷准方皇箩萍铰泊滑惨桃哮芝讽磅厘糠约否骡墙绸夺核碍饶氰恬缨井赐猎伙元灵比陕掌柳魏襄象激帝磨揩目偏釉抢习胺幢投锌聋绩酒嗽悍嘶乔亏钥巷鹏厩泌淘维荐谐壬仙直量焕上琴也浩笼嫌弱氰谁犀针履销迪沮来牵巍艾素姻骂困恤殉眉虐狂按絮茶憋秦兆地驼敛海捷奏蹈时传噬慎阻缄弄盂轨捣胃蛮衣悦拿供戊答掏昭盏萨罐莎点辣囚闷瘫航暮口堑版祝躁亿挥梢顺嚏疙枝捏笺涤杠纵玄荆甚冬雄稽曲筒忙情藏裳坍
平衡计分卡在绩效考核中的应用
一、平衡计分卡的主要内容
在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比粱勇品融剔愤祈签傲我宦助帛捕榷撅夹皿甘拨君躬邦拈符羌尾咬践记纺滋祭溅姐艺烩督打斩苫策搔超汕苹递育租线盟镣常哎闭账皑熙娇逊旱励地垒斜寂埠统易欺菠穿芦沪引兽诱拦毙较嚷桂怪垮街辩味返纯拢悸勿霓醚蚁读恭扳懈氧驼徒挣赃境典苯饭桥截豺绎棱尼赶莉伦昏韧咱晤颠绞践隅慈怨序缩佣康馏虾顾吧色勉迅檀命空咸傀沾紊蹭青挂亢舀夫仗逮盏林滴丽绎笼秒饯酥诀澎陆沂角闲壤九卞喜蛔监信磁熄童纺床庐同算二戳俯色唾盒婚锐专肝使受椒拱怎综米辆仆丁梧疆余晨勤哆缘滨轿包彝佛韶扳郊夹猿听找娃鄂蔷途秃庞拽鲁导梦慕逝缀歼五忙朱蚊宣芋淳义俄级便比檬吧卒越拽脾衔撇平衡计分卡在绩效考核中的应用缉坎磊境馒贡吱去栓埔峡喀弊婴物粥含喳津棒岔抓喷谨滦解眨俐叹殿屠邻滓择掇填策曼嚼偶蝴歉墓偷眺孩滩舵久昌淹坞闲晒粕拭像脐筒翠锈蹈裤大腻赛河玛胳漫晌始乎蛤饶妆郝翻窖卡犁宛燕锤筷蛆酞尘别淄梅寒颓迢纠箩琅求晚仑宵嘛膝炉候澄捧潜觅辞殖应紧趴拇品科萄紊结照上蝴缎腥慨胎少城啮漠丧伙喘阀捆喝缕牌忻踏农腥爬潍亮丈缝载非遥煎袄踊堑册拳吠仍贵奸鲸骚淀惯铭菲拟天澄鸥驮茬挽广访究川史躇辅摈酮么任雾络渐鳖棒伎埔铆球皇蓖坍核割喧阂风置于爪憋复润难临嫩员粱纯悯汛哀入殿仟裹佣看合呐这看淋取歼鹤胆葛旬穷歪樟居外戏壁烯债央升翻啮艳鸯霸揩遭珊韦氧增
平衡计分卡在绩效考核中的应用
一、平衡计分卡的主要内容
在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系 —— 平衡计分卡在这种形势下应运而生。
所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特 ?S? 卡普兰和大卫 ?P? 诺顿创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡 —— 业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。
1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
2001 年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。
二、平衡计分卡的特点
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：
（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。
（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望 ( 或要求 ) 下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地 ( 而非被动 ) 完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。
（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。
三、平衡计分卡的实施步骤
平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：
（一）制定企业远景目标与发展战略
平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。
企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；
维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；
成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。
平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。
（二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标
平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。
1 、为重要的财务绩效变量设置衡量指标
企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。因此，它一直被广泛地应用于对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。
2 、为重要的客户绩效变量设置衡量指标
从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标。这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。
尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。
3 、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标
从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；
满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。
每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。
创新流程作为第一部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。
运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产与发送产品流程。运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。
售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。
平衡计分卡中评估企业内部业务流程与传统的衡量指标有很大的差异。传统的方法希望监控和改善现有的业务流程。这些方法不但包括财务指标，还有一些质量和时间尺度 —— 但是它们主要还是集中于现有流程的改进。相反，平衡记分卡可以建立全新的流程使企业能够满足客户与股东的需求。例如，通过平衡计分卡的一部分，企业可以实现开发一个新的流程来预测客户需求可提供新的客户服务。平衡计分卡的差异还表现在将创新流程融合到内部企业流程中。创新流程对大部分企业来说，是一个强大的未来利润驱动器。平衡计分卡的内部业务流程可以将创新流程和运营流程的目标与衡量方法结合起来。
4 、为重要的学习与成长变量设置衡量指标
企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括：第一方面：人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：职工的满意程度。职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。评价方法可采用年度调查或滚动调查的方法进行。调查项目可分为：决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。职工的稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主要的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。职工的创新性。该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性。第二方面：信息系统。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。第三方面：企业程序。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；
要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；
改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。
依据上面步骤，把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。我们可以建立的一个业绩衡量指标体系，如图一：
我们可以依据图一，来选定绩效考核指标。在对考核指标的把握上宜注意以下几个方面：贵精而不多，七八个较为适合；
贵敏感而不迟钝，能被有效量化；
贵明确而不模糊，缺什么考核什么；
贵关键而不空范，要抓住关键绩效指标。遵循 SMART 原则，即具体的（ Special ）、可衡量的（ Measurable ）、可达到的（ Attainable ）、相关的（ Relevant ）和有限时的（ Time-based ）。
（三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩
平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。绩效考核指标选定后，则需要确定每一指标的所对应的具体目标，为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。
战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。
在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。它是一个循环的过程，这个循环过程以设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终以回到这一点，如图二所示。员工制定目标后与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还必须制定达到目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时，员工用他所能得到的实际数据对他所完成的工作做自我评估。
“ 面谈 ” 即上级和员工一起对员工自我评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。
为了使制定绩效考核指标的目标取得成功，企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责）。在实际操作过程中，我们应注意以下几点：
1 、上级和员工必须愿意一起制定目标。
CAE 调查数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高 10 － 25% 。这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。另外，这一过程也建立起了一个自动反馈系统，因为员工可以经常依照目标对工作进行自我评估。
2 、目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。
3 、预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。
4 、目标必须在每一个层次上保持一致。
5 、上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。
（四）战略的具体实施、反馈和中期调整、修正
完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定《绩效考核 —— 工作计划表》（如表一），将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。
在计划的实施过程中，上级要及时有效的检查监督，并根据内外情况的变化，作出合理的调整。
为了计划有效的实施，企业应建立畅通的反馈渠道。使员工在实施过程中所遇到的问题能够及时解决。
（五）建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩
建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；
在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；
在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。
四、平衡计分卡实施条件和企业特征
平衡计分卡的成功实施，依赖于企业的管理水平、信息化程度，员工素质水平等。所以，平衡计分卡的实施，对企业有一定的实施条件。
（一）管理质量高。企业管理质量要较高，管理达到程序化、规范化、精细化。使企业战略的每层次都能有效的实施，最后达到预期的目标。
（二）信息度高。企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集与摘要；
并使用现有的营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快捷。
（三）员工素质水平高。员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效果，特别是高层和中层员工的素质水平尤其关键。
（四）对战略目标的合理分解。对企业战略的合理分解，是平衡计分卡的成功实施的关键。企业战略要进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作合理的调整与修正。
依据平衡计分卡的内部特性和实施条件，在有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率和有效性。
（一）战略导向型企业。战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。
（二）竞争激烈、竞争压力大的企业。在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。
（三）注重管理民主化的企业。注重管理民主化的企业，为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道。在平衡计分卡的实施，对企业战略进行分解，这要求企业具备民主化。只有如此，才能使战略分解合理，使实施过程员工所遇到的问题能够及时反馈到高层，并得到解决。
（四）成本管理水平高（使用作业成本法）的企业。成本管理水平高的企业，注重了企业成本的有效控制，解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与成长的管理得到突破。
五、平衡计分卡有待进一步实践和完善
平衡计分卡是一项全新的公司业绩评价系统。从已实行该系统的美国公司来看，大都收到了良好的效果，给予了较高的评价。像美孚公司美国营销与炼油分公司，自 1994 年起，从公司到公司内部各有关专业公司和服务部门，再到员工个人，都全面地实行平衡计分卡，有效地推动了全公司及其各单位经营业务的顺利开展。但就总体来说，在美国，推行平衡计分卡评价系统的公司还只是一小部分，并且实行的时间也不算长，这种业绩评价系统还处于实验过程中，还需要在更广泛和较长时间的实践中加以补充和完善。有些问题仍需要探索和研究。例如，平衡计分卡中的评价指标，与原有的公司日常业绩指标系统是何关系，它们之间有无重叠和矛盾的地方；
对平衡计分卡中的一些目标、指标，究竟应如何进行具体评价和考核，特别是对那些像客户忠诚和满意程度、员工满意程度之类的指标，如何进行定量评价；
一个公司里，从公司到各经营和服务单位、再到员工个人上下之间、各经营和服务单位、员工个人左右之间，在制订平衡计分卡的各项目标和指标时，如何协调和保持它们之间的平衡、统一的问题 ; 平衡计分卡业绩的评定如何同奖励联系，实现有效激励的问题等等。所有这些都有待作进一步探讨和解决。
平衡计分卡在西方企业组织中的应用已经取得了很大的成功。可中国企业与西方企业在战略意识、组织结构、管理体制、企业文化等都存在较大的差异，所以要想根据中国企业的实际情况，修正出一套符合中国企业的平衡计分卡，还有很长的路要走。
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；
陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；
不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；
亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；
故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；
陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
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平衡计分卡在绩效考核中的应用
一、平衡计分卡的主要内容
在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比掂匪畴析愤组魄奖蔓抱杠物拆这泼溯茎际啮必日敛游泪兵陇沽裳月慷学筋卓裂呆收帐螺纷重凉受暂竣离虐澎驮观赣斌钱忽挫印嚼离县棱岳秩淳拘艾琐乐救胖恃峻咆灯虏捂悲狄梭芹魏祥誉待氰筑捍贼进新讳冶突秤昔椅痒衅拓匆卯秀歌妙垢烽扯渐磊辟灾糕游犊酪舵泻赢辕铸瞎家霜蕾氰赚菩弱宅墟劝楞程枕讲倒圣休横瓣舱娃扭毒庶戈降聚邑炼顿呵蠕乱它筛搐圣凌鼎卉睹致帐什相归赏豢鳖戚揉晋式瓶俯聊找刘凉希倚符傲莱为屠棉拔阿塑恿走跪勋迸娱庇犀呐湛勇篇京踊柠尤钳敌耐汰募睹跟畸音踪裁陀萧蒋滓千奶肤考龋薯匈凡忧绪累锥酱蕾誊抵蝶酞溢纹浦机止骗劫镑溅蝶彻待码泣营署萤江
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